以绵薄之力助力每一位创业者

用专业让品牌深入人心

电话：15578329440

成本核算对于初学者更多的是关注“料工费”的归集与分摊，注重核算出成本结果。至于这个结果是否正确，是否精准，从核算角度无法验证。因为如果只关注“料工费”的归集与分摊，而“料工费”数据的前端是业务，不了解业务自然无法验证核算的准确性，同时在ERP系统核算成本下，只关注“料工费”的核算结果，其实是只关注系统核算的“下一步”。所以必须拥有厂长和系统两个视角，也就是业务逻辑和系统逻辑，才能让成本核算符合业务，才能让核算为业务带来改善。

一：厂长视角下的成本核算

做过成本会计的，可能曾经遇到过这种场景。厂长对于成本会计核算出来的产品成本不认可，甚至认为财务核算的成本数据不符合实际。除了厂长对于会计成本核算的逻辑不清楚之外，大多数是成本核算与实际业务存在一定差距。

所以要做到成本精准，则必须要了解业务，而要全面、深入、细致的了解业务，是要站在厂长视角下来看生产业务。所谓业务财务融合，其实说白了也是要求财务需要多个视角来看待数据，不能只是从财务视角看财务，这里从厂长视角看成本核算，其实就是拓展了看数据的维度，你不一定要和厂长一样懂生产，懂工艺工程，懂精益生产。你需要了解厂长视角下数据和成本是如何运转和体现的。

什么是生产业务，首先让我们回到工厂原始状态下的业务，张三开了一个家具工厂，接到了第一份订单是生产一张桌子，客户要求一周之内交付，张三对着客户的订单计算材料，把桌子所需材料写在一张白纸上，让其老婆拿着这张纸去购买材料，材料买回来了直接放到车间，叫车间工人开始生产，三天后桌子完工，张三根据自己多年经验进行品质管控，然后将桌子送至客户手中。

这是最原始的生产方式，也体现了生产的本质：接到订单并按时足额满足要求的完成交付。关于生产核心：“产量、品质、成本、交货期”，都由张三自己把控。

可是随着张三工厂的业务量增加，张三这种原始的工厂管控方式显然是落后的。现代化工厂管理需要从几个方面入手：一是：利用表单进行管控，表单可以对于材料、工时、损耗等数据进行管控。二是强化生产计划和物料控制，这可以说是工厂管理的核心，三是品质管控，四是产能管控，五是工业工程，这包括精益生产的内容。

以生产计划管控作业内容来说明，厂长视角的生产关键环节，在这里面我们可以深化工厂业务的理解。

生产计划管控作业内容：

1-订单处理：

1.1计划接获业务部转来订单或销售预测，确认其要求规格、数量、交期、包装方式等。

1.2依据客户要求，进行MRP运算，确认需要购置的材料。

2-原材辅材申购：

2.1生产根据缺料状况,填写《材料请购说明表》并打印出《请购单》，呈生产部部门主管签核后.转交采购做数据维护及更新为采购单，签核确认后再进行采购作业．

2.2请购内容含盖：

品名：所需请购品号；

数量：净需求＋损耗＋安全存量；

交期：依需求紧急的程度;

库别：进料入仓的库别.

特殊要求：根据客户属性，有特殊要求时须于备注栏内说明。

3-采购：

3.1物料采购根据已确认、核准之《采购单》向第三方订购，并将情形反馈给生产，同时跟催进物料情形。

3.2生产根据进料情况，掌握物料进厂时间，若无法在规定的时间内到达，则需提前告知生产部。

3.3 采购部根据采购入库的材料，根据合同和实务进行核实，同时在品质部确认后，进行入库处理，生成《入库单》。

4-拟定生产计划：

4.1 计划根据物料状况、客户订单、人员及制程产能状况，提列“生产计划周报表”，作为一周之生产导向 ; 因有些客户订单变动较大 , 也可以制令实际开立情况安排产线。若其中有材料未到位状况，须于该栏中详列之。

4.2 若其中有变更需求，则相应制定《生产计划日报表》打印签核至计划最高领导后，复印给到生产主管以知会产线。

5-派工生产：

5.1生产计划周报表经计划部门主管核准后，须分发至生产等，且每日以邮件形式发至各部门知会，并派工生产。

5.2 按照生产工单领取材料，在仓库办理《领料单》，对产线过程中材料退回的，及时办理退料和重新领料手续。

5.3 生产部门根据现场管理，每日汇报生产数据（产量、工时等），形式为《生产日报》，每周、每月对数据进行汇总分析。

6-进度跟催：

6.1计划依《生产日报表》所排定日期掌握生产进度。如因生产，质量等因素无法如期完成，生产单位须通知计划，并重新告知可完成日. 如将影响交期，计划则知会业务部。若新告知之日期不为客户接受，则由计划与业务部，业务部与客户进一步商谈，直至获得一个客户能接受的日期为止。

6.2 在生产过程中，涉及换线，人员调拨，超额领料，物料替换等行为，需要生产部进行表单记录。

7-成品入库：

7.1生产单位完成生产后，按指定包装方式打好包装经检验合格盖章后入库，并回馈计划。

7.2 生产完工后，产线将产品移交品质部，待检验合格后，移交仓库，办理《产品入库单》。

8-出货：

8.1计划依据“订单合同”确认交期 & 出货品名、规格、数量、并回复业务部。

8.2业务部告知仓库出货信息后，仓库打印“出货单”送交仓管员据以备货。仓库部备货至待出货区交OQC检验合格后出货。若检验不合格则开立“质量变异处理单”进行处理。

有人肯定会说，生产计划与控制这文件,网上随便百度到处都是，而且和我们财务有什么关系。

其实财务人员可能真没有认真分析过公司生产部门的文件，同时也没有对这些文件，站在成本核算和管控的角度去思考一些问题。比如厂长对整个生产流程的关注点是哪些，以及整个生产流程中，财务需要关注相关数据以什么单据，什么形式进行管控。就以上文件来说，有一个东西贯彻生产流程整个过程，那就是工单，那么企业是否有专门的工单管理制度，对于工单管理财务是做什么要求的。比如整个生产环节，如果工序很长，那么工序之间的转移，以及工序数据的衔接，还有在制品的管理都是关键环节。

同时站在厂长的视角，结合成本会计核算的需要，对于生产业务需要从这些方面去理解。也就是我们不仅知道厂长如何通过“生产计划与控制”组织生产业务，而且还需要知道，对于生产核心环节“产量、成本、品质、交期”中，厂长对于成本的关注，成本会计也需要进行思考，这是成本核算、成本分析、成本管控的切入点。

1、成本控制方面

A:标准工时制定：不同时期制定不同的工时；

B:标准化工作：统计、计量的标准化；

C:统一质量标准：减少等待和协调的浪费

D:统一统计方法：明确数据的采集方法、计算标准和计算方法

E:提高一次通过率：减少返工、重工、不做无用功；

F:提高员工的操作技能：增加培训、技能比赛、达到一定水平提高薪酬等；

G:减少制造部常出现的7种浪费:等待的浪费、搬运的浪费、不良品的浪费、动作的浪费

加工的浪费、库存的浪费、制造过多（早）的浪费

2、生产基本要素准备方面

A、人员

是否遵守作业标准，是否有明显的作业过失？

是否有足够的经验，还需要那些培训？

责任心怎么样，有解决问题的意识吗？

B、设备

设备能力足够吗，运行是否正常？

按标准要求加工吗，精确度怎么样？

是否经常出故障，保养状况怎么养？

设备布置正确吗，设备数量够吗？发挥正常吗？

C、物料

数量是否足够或太多，是否符合质量要求？

标牌是否清楚正确，有杂质？是否会影响生产？

进货周期是否适当，材料浪费情况如何？

运输方式有差错吗，是否对加工要求过高？

材料设计是否正确，质量标准合理吗？

D、方法

工艺标准合理吗，工艺标准能提高了吗？

工作方法安全吗，方法能保证质量吗？

方法高效吗？工序安排合理吗？

生产节拍合理吗？前后工序衔接怎么样？

E、环境

温度、湿度适宜吗？

现场与工作无关的物料多吗？

暂时用不到的设备、夹具多吗？

3、生产效率提升方面

找出生产线的瓶颈工序：挖瓶颈工序的产能，给予瓶颈工序以最优质的资源，或外包；

实行绩效考核，条件成熟可以改为计件薪酬制度；

必须推行“三检”“三不放过”制度；

提高自动化、半自动化，以减少人力配备，减少人为失误；增加夹具，提高产能，防错防呆，提高效率；

培养多能工和技工，让多的人一人多能；

4、现场管理方面

现场管理须推行5S管理、JIT准时化生产管理、定置管理、TPM、TQM、看板管理、可视化管理等。

生产计划方面生产计划是一个工厂运行的核心，如何能做好生产计划：

须了解产品的整个生产流程；

熟悉每个工序或生产线的产能；

做好物料需求计划（MRP）；

对现场出现的异常情况，现场主管班组长要及时反馈、沟通；要求现场主管班组长必须无条件执行制定的生产计划；产销会议每天要召开，及时沟通、及时掌握第一手信息；及时做账，让数据以最快的速度进入到ERP系统，保障系统数据准确。

二：ERP系统视角下的成本核算

有人会说“系统下成本核算，只要懂如何点击下一步就可以了，你又不是软件实施顾问”。确实实务中存在这个问题，大家对于成本核算局限于“下一步”，其实ERP系统视角下，其实就是站在软件实施顾问的角度，来看到成本核算如何进行组织的。你虽然不需要和实施顾问一样懂系统代码，但是对于ERP系统下的逻辑，还是要懂一些的。否则日后的成本核算，要不然被系统忽悠了，要不然被实施顾问忽悠了。

（一）、系统设置

ERP系统下，需要基于生产业务进行合理的设置，系统设置是否合理，关系到日后成本核算，一般基础的成本设置，涉及以下内容：

成本基础政策定义：成本对象，成本中心、成本类型、成本要素等。

生产成本核算基础数据定义：主要为间接费用的分配方法。

成本计算业务流程：存货成本、生产成本的核算业务流程，包括外协成本的核算等。

异常成本调整：常规的异常成本调整方式。

生产成本结转方法和约当系数：比如：某企业生产成本核算上采用综合结转法。在制约当上，选择分项约当，材料100%约当，人工、制费不约当。约当系数用于当期生产总成本在完工和在制之间分配。

作者：左岸金戈 来源：中国会计视野