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前面谈了很多民企财务乱象，有人认为：“民企财务都是坑，只是坑大坑小而已，怎么干都干不好”，有人认为“民企财务就是制度和流程的缺失，其实规范了制度流程也就理顺了”，有人认为：“民企财务主要是企业管理者（包括但不限于老板）不按照规矩来（制度和流程），所以财务没法干好”，还有人认为：“民企财务更多不是需要专业，而是需要的职场情商，也就是如何处理在复杂的关系中（如家族关系），然后还可以生存下来”。

如果本系列只是讨论民企财务大乱象，而不提供一些针对性的方法，可能会陷入就问题论问题的浅层，虽然此前每篇文章里，已经隐晦的提出了各种乱象的解决办法，但是对于解决民企财务乱象，需要从体系上来思考。

本文讨论的是，那些把企业当成事业，并致力于做大做强的民营企业，他们有财务管理的内在需求（其他那些存在两套账的民企或者压根不认为财务除了核算还有其他功能的企业不再本文讨论范围之内）

一、当财务管理成为“圈阅”

曾有老板问我财务管理的核心是什么？我把我的体系化财务管理向此老板汇报。此老板直摇头说：“哪有这么复杂，管理就是定制度定流程”。

是的，很多管理者对于企业管理和财务管理，认为就是定制度和定流程。也就是只要把有一套完美的制度和完善的流程就可以将企业管理做好。搭建制度和流程是管理的重要事项，但是很多人对于制度和流程的理解存在问题，导致财务也是问题。

很多时候，民企业的财务制度和流程，最后变成了一种形式。先看牛群和冯巩曾经的表演的节目《小偷公司》：

牛:我一看这架式，赶紧写一报告:鉴于风声太紧，建议公司全体人员立即转移!当否，请批示!

冯:递上去了吗? 牛:交给副组长了。冯:哦，副组长管这事儿， 牛:副组长拿过来一看，先画了个圆圈儿。冯:画圈儿? 牛:这叫圈阅。意思是基本同意。冯:这就拍板了。

牛:请组长酌定。冯:还得组长管的事儿 牛:组长拿过来一看，先画了个圈儿， 冯:又画一圈儿? 牛:请副科长酌定! 冯:诶呦呵， 牛:副科长先画了个圈儿， 冯:嗯嗯嗯， 牛:请科长酌定。

冯:诶呦，牛:科长先画了个圈儿，请副经理酌定， 冯:嘿， 牛:副经理拿过来又画了个圈儿。冯:这就画五个圈儿了这就。

牛:请总经理酌定。要说办事效率，说我们总经理。冯:是吗，牛:拿过来这么一看，五个圈儿， 冯:啊，牛:明白了。冯:哦，牛:提起笔来，唰唰地批了几个字。冯:怎么批的?牛:同意!

以上相声其实非常生动展示了某些企业的管理，比如企业针对销售部的业务招待费制定了严格的审批流程，但是各部门都是基于行政职责（完成职责任务），流于形式的进行“圈阅”。老板也不傻，认为审批流程是完善了（一项业务招待费十几个审批下来），可是审批制度不完善，于是叫财务部完善业务招待费制度。财务部怎么完善业务招待费制度？制定更加严格的报销标准、报销事情审批、报销单据规范、报销预算规范等。可是这一些操作下来，业务招待费在老板看来依然没有得到管控，每次报销标准更严格了，但是反映在报销频次上更多了，销售部进行人为业务拆分和报销拆分；报销事项事前审批，先斩后奏的少了，可是该报销的还是得报销；报销单据规范，什么发票、菜单、业务招待其他单据，依然是该报销还是的报销；报销预算规范，所谓要制定年度报销预算，可是预算制定不科学，根据收入为基准进行报销，所谓水涨船高，业务招待费也随之变高。老板认为财务能力不行，于是想利用管理“杀手锏”，挑起群众斗群众，召开管理层会议，让各部门对销售部门的业务招待费进行会审，可是各部门基于利益，在职场情商的考虑下，要么认为不懂销售业务，无法考量销售部年度业务招待费。要么则直接甩锅，认为这应该是财务部管控的事项。要么成为沉默的大多数。这么看下来所谓制度和流程，最后演变成“圈阅”。

以常见企业财务流程存在的问题举例：公司目前大部分业务操作缺乏规范的流程，主要是依据习惯或各自的经验进行，没有相关的制定规定或流程描述，如销售定价及授信、应收帐款管理、供应商调查、合同签订等，使员工在执行过程中不能清晰的了解操作流程，同时也不便于财务部在审核时确定是否经由适当的部门实施和适当的审批程序。

规范方向：

（1）根据公司的主要业务建立相关的标准操作流程，如费用、资金、采购、销售、资本等；

（2）根据流程中相关的控制点制定相应的管理制度，如现金支付权限管理制度、应收帐款管理制度、存货盘点制度等；

（3）在规范流程时应注意不相容的岗位要由不同的人担任，如执行职务与授权批准职务、财务保管职务与会计记录职务等，应注意适当的职责分工；

（4）对新入公司的员工实施相关业务及岗位的流程培训，使其快速了解公司的业务操作流程及相关规定，及时掌握上岗要领；

（5）公司经营发生变化或进行调整时，应及时更新相关的业务流程并组织相关人员培训，以保证公司的业务操作有序、有效。

这些财务流程存在的问题，很多企业也是存在的。针对流程问题提出的规范方向，其实大家也都知道，可是为什么最后会变成“圈阅”呢？

二、制度的“灵魂”

所谓财务管理沦为“圈阅”，这种“圈阅”，不只是日常各类审批事项中，还存杂各类财务管理制度中。也就是说在财务管理中，民营企业的财务管理存在共性，而且财务人员、企业管理人员、老板等都知道问题是什么，但是问题就是无法被解决。

以上针对企业流程中存在的问题，我说以上规范方向可能最后并不能起到作用。有人可能认为流程规范需要放在财务价值创造的角度，才能起作用。也就是说在流程规范中，我们需要具备提高财务部的分析与管理职能，为管理层决策提供有效信息的思维，这样流程规范才能发挥作用，而不只是走流程。

但是，如果认为只要是提高财务分析和管理职能，为管理层决策提供有效信息就可以让制度变的有“灵魂”，那么这只是财务人员的“自嗨”。

用企业存在的问题进行分析：公司的财务部目前主要的职责是事后核算，没有对主要业务及公司的费用、价格、信用等进行事前、事中及事后的监督管理职能，财务部的会计报表及财务分析报表也主要是对外报送，基本没有对管理层及各业务部门提供信息支持的功能。

规范方向：

（1）建立为经营决策所需的量化指标的内部分析报表分别供管理层及业务负责人管理和决策使用，如资金分析报告、经营分析报告、费用分析报告、资产分析报告、往来分析报告等；

（2）财务部参与各业务部门关于定价、授信、结算条款、资本投入、费用计划等重大决策，以便从财务角度事前分析其可行性和挖掘可能存在的盈利机会，规避相应的风险；

（3）财务部对费用及资金的支出实施事中监督，如审阅其审批手续是否齐全、是否在预算内等，并对相关费用的效益性进行分析，以保证日常经营过程中有效控制成本费用；

（4）核算过程中对业务部门获取的信息进行比较，若发现异常及时与其沟通，以加强信息准确性

（5）根据会计核算的结果对相关指标进行分析，并提请相关部门对其差异进行原因说明，并对好的行为进行适时推广，对有待改进的方面列明改进意见和实施步骤；根据上述信息编制完整的财务分析报告报管理层，并对实施的改进措施进行跟踪以逐步提高公司的经营和管理水平。

如上所述，财务管理不在只是停留在流程规范上，而是提出了在各业务流程中，利用财务管理进行分析和管控，为企业决策提供有效信息。但是为什么即使财务人员意识到了，也实施了以上的管控方式，为何也见不到效果呢？

因为我们只是在技的层面，升级了管控手段，增加了管控工具，实施具体管控方法。而没有对于制度本质的目的进行反思，没有站在体系化的制度框架下去构建财务管理。

很多时候企业的管理和企业财务管理，就像很多人学习财务管理教材中的公式一样，我们一个猛子扎入到一堆财管公式之中，我们会记忆会计算，然后得到计算结果后，认为这就是财务管理。可是我们忽视了，这些公式因为什么原因被提出，也因为什么地方所需要。

所以我们应该在企业战略目标下，构建如下制度体系。

如上图所示，也就是一项财务管理制度，至少包含以上五个方面：目标设定、制定和流程、过程管控、业绩评价及管理、利润分享。很多时候企业财务管理制度，只是强调制度和流程，要么制度和流程没有在企业战略下的目标下进行开展，要么制度和流程只是控制，没有业绩评价和利润分享。

三、财务管理的体系化

所谓财务管理体系化实施有两个前提条件，一个是管理层对科学管理意识的觉醒，二是构建与企业战略相适应的组织架构。

民营企业的管理者对管理的认识，很大程度了决定了企业的管理是否科学。虽然企业财务人员可以通过“向上管理”，向管理者传递体系化财务管理，但是最终还是需要管理者自身觉醒。

同时企业管理很多时候，是需要构建与公司战略相适应的组织，而这一点民营企业管理者非常不重视。他们认为“组织”是国企的东西，是形式化的东西，民企不需要搞这一套，民企只需要把事情做好就可以了。他们认为只要“干法”，不需要“想法”，但是这恰恰是民企财务管理和企业管理往往干不好的关键原因。因为企业组织就是将想法（包括但不限于战略、行动、方案）最终落地的关键。

以下财务体系化管理框架，其能否落地并不在于财务专业知识本身，而在于管理者科学管理意识和企业组织。

管理财务管理体系，上图只是简单展示了我画的框架。篇幅所限无法一一展开相关内容。首先我们要明确的是现代企业财务管理，不管是业务财务融合还是财务BP，需要财务人员以管控和支持两种思维，进行财务管理。以成本费用管理为例，不是为了控制费用而控制，有的时候我们可能会发现有的资源没有配置相应费用，也就是费用发生少了，没有给予支持。其次任何管理，包括财务管理必须讲究闭环管理，也就是形成良性循环，讲究利用财务管理工具调动人的积极性。

很多时候，我们对于财务管理陷入单一因素论，也就是把某一项工具，比如预算工具视为财务管理整个体系，认为只要是做好预算就能把财务管理做好。这其实就是没有站在体系的角度看待财务管理。

而且就预算管理而言，我们往往还是执念于“干法”，也就是怎么填表，怎么汇总数据，而没有在科学管理和组织下进行。

建立全面预算管理体系，具体包括：

1.建立有效的预算管理组织架构，如成立相关的管理职能-预算管理委员会，以利于公司有效整合资源，更好地将公司部门利益和行为与公司整体经营目标相结合；

2.基于企业战略分析和目标制定下，建议公司建立一套预算编制程序和方法，财务部汇总预算数据时应进行相应的复核和分析，与业务部门充分沟通，以便于将公司的长远目标有效地分解至各年度，并将年度目标通过预算分解至各业务部门，以逐步达到挖掘公司潜力增强竞争力的目的；

3.建立预算执行的分析与控制程序，各部门按月对各项预算指标进行比较，并对差异原因进行分析，不断改进内部管理。对费用指标建立预警机制，财务部在审核费用支出进行预算控制，以有效地发挥预算管理的功能；

4.将预算指标作为各业务部门业绩考核的指标，将其与执行人的利益进行挂钩，因此可促使各业务部门认真编制预算，进行预算分析与控制，将预算管理真正地渗入经营管理中，进而保证公司经营目标顺利实现。

以上四点我只是简单提出，在科学管理和与战略相适应的组织下的预算管理关键点。比如预算的科学管理，需要首先基于企业战略分析和目标制定下进行，然后是全过程管控，最后是预算的业绩管控。比如预算的组织管理，建立有效的预算管理组织架构，如成立相关的管理职能-预算管理委员会。很多时候预算变成财务部门的事项，就是因为缺乏预算组织的领导，变成了数字的游戏。比如开篇提到的业务招待费预算，如果只是销售部门报数据，没有一个预算组织，那么最后变成销售部和财务部之间的讨价还价的游戏，不仅在做无用功，而且可能越管控费用越高。

作者：左岸金戈 来源：中国会计视野