为您提供本文核心观点如下：公司想要更好的发展？需要怎样管理？、怎样做才能让公司发展更好、公司怎么管理和发展

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任何生意和管理，以及生意模式管理都有窗口期，在窗口期做就是顺势而为事半功倍，否则就是逆流而上是倍功半。就像现在的管理，

管理的核心：在“理”不在“管”

管理者的主要职责就是建立一个“轮流分粥，分者后取”那样合理的游戏规则。

管理平台责任、权利、利益缺一不可。

没责任，公司就产生腐败；没权利，执行就成废纸；没利益，积极性就下降；

老板要让创造企业未来的人拿到足够多的利益，拥有相应的权力，肩负更多的责任！

只有用一套机制，把责、权、利的分配好，才能人尽其才，各显其能。

让员工赚到更多钱，让企业赚到更多利润，只有这样的企业才能持续！

有些老板担心，我的企业利润很薄的，给员工分钱，分不起啊！

其实这就是走向了误区。给员工分钱，不是分现在的钱，是分未来的钱。

激励制度不仅要考虑开源，还要考虑节流。

某些固定成本高的企业，还要着重考虑效率！

效率上升，产能增涨，费用比例下降，利润空间自然就大了！

自然才能解决这些公司管理上的问题！

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我认为应该人性化管理，提高每位员工的工作积极性，调动他们的工作热情，要让他们认为是给自己打工，这样才能发挥他们的工作能动性。

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老板常对员工说 做人要有格局观-大局观。可讽刺的是往往老板自己都没有格局观。成天给员工画大饼。

听过一句名言-企业给我工资50万，我与企业共存亡。，企业给我工资10万，企业就是我的家。企业给我工资1万，老板都是对的。企业给我工资5000，凑付干吧，企业工资给我3000，老板就是一傻子，随时准备离开。

综合来看一个企业想要良好发现主要取决于老板给员工的薪水，只有你舍得给你才会成为员工眼里的唯一。公司自然而然的就会有个良好发展

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没有好不好的管理方式，只有是否能为公司带来发展。

第1种领导典型的是种集权式领导，像我国的古代皇帝秦始皇一样，强大的中央集权，所有的事都他由他决策，也就说由他说了算。他做的所有的决策，要求所有的员工必须规规矩矩，不折不扣，不走变通，不变样的去完成。如果这个领导非常的有能力，有胆识，像秦始皇那种强权式领导，典型的减少了协商沟通，协调的成本，员工只执行就行不行，他必定能够带领公司快速的发展壮大。但是如果他的决策有大的失误，可能带领公司直接一去不复返。

第2种是典型的用制度来制约人，平衡型领导。通过设定激励制度，奖励有能力有赏识有非凡的人，让他们去给公司创造业绩，带来成长。他设定好的奖励制度，掌握好平衡方式，让员工一直保持积极性，保持冲劲和干劲，让他们创造业绩。这种方式好处是即使他这个董事长离开了，下一任按照他设定的制度去执行也会有较好的发展。

所以没有不好不好的领导，主要看是否为员工带来发展，为企业带来效益。

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公司想要更好的发展，我当然觉得第二种模式相对来讲是更好的，更有利于公司发展。

公司要持续稳健发展，首先，管理者要有才华和能力，董明珠有一句话，我深有体会：原话我不记得了，大致意思是：我认为，作为一个管理者，他一定得有才能，一个没有才能的人，他可能不识人才，也一定招不到人才，用不了人才。我不是一个管理者，我是一个被管理者。作为公司的被管理者，没当领导因为对财务相关的东西不了解或一知半解而和其他人一样采取不配合的态度时，我无数次想要辞职，后来，我也的确换了公司，换了领导，因为如果领导总不懂，总不配合，你再怎么忠心和卖力，不管是公司还是自己，这样下去，又有什么大的前途可言呢。

其次，公司要注重绩效考核，不要总想着让员工少挣多劳。只要你把员工的努力和辛苦重视起来，员工才会更卖力地为你工作，为公司的长远发展打下坚实的基础，否则，公司将在频繁的人员流动中，难以发展壮大。

再者，要建立完善的管理制度。无规矩不成方圆。一个较为完善的管理制度，让人总是觉得自己的勤奋卖命更为值得和有希望。

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公司想要更好的发展？需要怎样管理？

我做企业高管8年了，看到社会上的企业普遍存在管理落后的问题。我的观点，火车跑得快，全靠车头带；企业增效益（更好的发展），关键是管理。

一、企业管理落后

企业普遍存在“大锅饭”现象，具体表现是出工不出力，干好干坏一个样，只要上班时间在岗在位，不出严重问题，不管工作标准怎么样，工资都得照发。其员工表现：

1、看钟等下班一族（下午6:00分，所有人都等不及已开溜）；

2、“刚刚好”员工（付出刚刚好的努力，正好通过考核、保住工作）；

3、心不在焉员工（顾名思义，心不在焉）；

4、优秀的员工留不住（盖子法则：如果你的领导能力是3，你将不能留住能力是5的员工。优秀的员工都跑了，所以长久能够留下来的就只能是资质平平和缺乏上进心的人）；

5、人员流动过大（没有人员流失同时也是一个问题，证明刷人机制不完善）；

6、团队充满操纵和阴谋（水比较深）。

就是说：“你可以买到一个人的时间，你可以买到一个人在既定位置按时上班，但是你买不到激情、买不到忠诚、买不到全身全意的投入程度。”

二、企业为什么存在大锅饭问题？

1、老板缺乏学习力，不懂企业管理。

企业老板事业心普遍都很强，有的起早贪黑在一线，成天紧盯着下属工作，不放心；有的废寝忘食，天天在琢磨如何开展工作，累的精疲力尽；有的心事重重，夜不能寐，公司发展遇到一系列难题，无解而着急。问题的本质是老板“本领恐慌”，解决不了企业发展瓶颈----“大锅饭”问题。

我在一些企业讲培训课，老板大部分不参加，放不下架子；或者参加了心不在焉，甚至打瞌睡。没有养成学习的习惯，没有现代企业管理知识，只能用老经验、老一套处理一切事务。在过去的年代里由于政策好，曾经挣了一些钱，形成惯性思维，思想落伍导致管理落后。

*张瑞敏爱学习

每年看书200余本，走到哪里都带上书，他在飞机上还不忘看书学习，能够学以致用，海尔管理与时俱进，现在实行的“人单合一”模式，走在了企业管理的前列。

2、空降职业经理面临水土不服

让职业经理人发挥真正的价值，还需要加载“本地化知识”，才能发挥最大威力。“空降兵”来势汹汹，但最终铩羽而归，正是因为“内化”不足。有些事情还是只有“地头蛇”才做得了。老话说：“江山易改，本性难移”，改革是一件很难的事情，是“一把手”的工程。

*诸葛亮在两个老板手下，结果天壤之别

刘备（老板）会用人，得到诸葛亮称“如鱼得水”；有刘备的全力支持，诸葛亮（职业经理人）百战百胜。后来老板是刘禅，诸葛亮七次北伐皆失败。

有诗云：出师未捷身先死，长使英雄泪满襟。一句老话“绩效好不好，还的看领导（老板），领导不给力，一切全白废。”

三、怎么改善管理？

1、谋事在人，首先是人的改变

最好的老板人就是能不断成长、发展、学习的人。需要具备以下几点：

（1）激情：作为一个老板，一定要有激情。因为老板要带领一个团队去完成既定的目标，那么他要能影响和感染团队，这就需要老板一定要充满激情。

（2）执行力：执行力决定成败。老板率先垂范，就要有执行力，没有落地的执行力，再好的计划都是空谈。

（3）高瞻远瞩：老板能建立一个有效合理的发展目标和战略规划，直接关系到团队的长期发展。领导者的格局和视野，决定了团队的未来。

（4）激励：老板必须拥有鼓动、激励伙伴的能力，让伙伴努力工作，积极奉献，这样，团队的目标才有可能完成

（5）决断力：老板在工作中，需要时常做出决策，果断力就是领导者做出决策的关键。老板的价值也在决策，所以，决策力显得尤其重要。

（6）自制力：自律就是对自己内心欲望的控制力，来自于意志的磨练和道德的约束。

（7）亲和力：亲和力是以自己的高尚品德和人格魅力联系和带动周围的人，向周围辐射而产生的影响力和感召力。

（8）学习力：学习是为了提升自我格局与解决问题的能力。

(9)创新力：创新是应外部环境的变化而做出相应的调整和改变，创新是为了保持成长。

(10)洞察力：洞察力的焦点在于看清楚事情的本质，看清事件发展的变化趋势，用全局的思维来衡量事情的发展。

(11)谋划力： 领导者需要具备谋划全局的能力，要能为团队设定目标，协助制定达成计划。

(12)协调力：协调力是指化解团队不必要的纷争，维持团队平衡发展的能力。

(13)借势借力：要学会借势借力。要了解趋势、踏上趋势。要学会借助外部力量，利用现代化先进的工具，互联网+，人工智能+，高效的管理流程和IT系统等。

2、重建公司的使命、价值观以及结果评价体系

（1）建立企业文化。

企业文化要天天讲，全体人员内化于心，付诸于行动。

（2）建立结果评价体系，开展绩效管理。

绩效管理发展了三个阶段：一是绩效管理的1.0时代：绩效考核。二是绩效管理的2.0时代：绩效管理；基于目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）。三是绩效管理的3.0时代：绩效使能（OKR）。根据企业发展阶段、规模水平、现代化程度，而选择相应合适的管理模式。

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建立体系和制度

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企业一般在当年的9-10月份开始制定下一年度的计划与预算，主要包括这样几个方面：

1、策略：企业管理层首先梳理企业的长期和短期战略目标。围绕战略目标导出如何提升收入和控制成本，围绕收入和成本导出如何做好品牌产品和服务，围绕品牌产品服务导出如何完善企业内部管理流程，围绕内部管理导出建立什么样的组织、如何培养人才、建立绩效、营造企业文化。由此也就导出了企业下一年度的主要策略。然后各职能部门将策略进行分解，制定出本部门或业务单元的分解策略。

2、计划：各部门或业务单元围绕分解的策略制定具体的执行计划。这些计划可能包括销量计划（分月/分产品/分区域/分渠道/分客户）、生产/运营计划、市场计划、渠道计划、招聘/培训计划等等。

3、预算：围绕具体的计划开始编制预算，这些预算包括跟财务有关的收入预算、成本预算、营业费用预算（人工费、市场费用、运营管理费）、公司费用预算（房租、物业、水电、保险、折旧、装修、无形资产摊销）、固定资产预算等；也包括跟业务有关的销量预算（分月/分产品/分区域/分渠道/分客户）、原材料采购预算、设备采购及维修预算、重点客户预算等；还包括跟人员有关的人员增减预算、人力培养与培训预算等。

4、执行：围绕上述的计划和预算进行执行，在执行的过程中不断分析查找实际与年初策略、计划和预算之间的差距，分析原因，制定整改计划，再执行，再纠偏。

5、考核：这是一个全员参与的过程。每个员工的工作内容和计划都应该围绕企业策略、计划和预算来进行。因此，年初人力资源部门应帮助每位员工应制定自己的考核项目和考核标准，考核项目必须紧扣策略、计划和预算，每人列出应该做好哪些工作，每项工作需要达到什么标准，考核标准应跟上一级主管共同确定。达到标准会受到什么激励（比如升职、加薪、培训、旅游等），达不到标准也会受到相应影响。这样才能保证企业员工拧成一股绳共同实现企业目标。

6、系统：因全面预算管理涉及的内容和人员很多，成熟的企业可以通过系统软件模块进行管理，不但可以提升工作效率，还可以积累大量数据为下一年度提供有效帮助。

除了做好以上的几个方面还有两个必要条件，一是企业管理层的重视和大力推动；二是企业从上到下逐级全员参与。这种管理方法对于企业的提升会起到非常重要的作用。