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文章目录：

• 华为外包到底值不值得去？这个要分情况
• 华为财经外包
• 华为财务外包怎么样
• 华为财务外包综合面面试什么
• 华为财务外包岗位转正

华为外包到底值不值得去？这个要分情况

#华为外包岗位值得去吗#之前有人私信问我过华为外包到底值不值得去，从我在华为搞研发多年的经历以及软件开发的角度谈谈自己的看法。

华为当前有三大外包，一个是中软国际 一个是软通动力、还有一个是德科，也就是OD。

之前我所在项目组人最多的时候大概80多个开发左右，其中华为自有员工20（包括领导）个，我们小组总共8个人，其中自有员工就两个。OD和另外两个大概都是3个。

1、先说能力，中软国际与软通动力合作员工的能力总体来说比OD差点，但是内部不乏能力很强的，之前公司领导对于能力不错的员工能转OD的都转了，转不了的主要在学历限制了。因此顶多绩效给一个S，也就奖励3 4千块钱，不一定升职加薪，因此，能力强的学历不够的中软与软通的可能是典型的同工不同酬。当然由于招聘压力，部分OD非常水，能力很差，也不知道咋进来的，所以，对于这部分能力强的人是很不公平的。

2、再说稳定性，OD的稳定性显然比其他两个强太多，中软和软通的外包会根据项目开发人力随时释放。即便能力出众，如果领导关照你，可能会帮你提前联系项目组，如果，能力一般，那是什么情面都没有的。

3、关于转华为，OD是有通道转华为的，而另外两个是绝对没有机会的，除非转OD再继续转。今年我们项目组有几个优秀的OD通过华为公司的专业级考试后，顺利成了自有员工。

因此，如果你考虑进去软通动力或者中软国际，我还是忍不住奉劝一句能不来的就不来。因为真的很不稳定。如果是OD，我觉得还是不错的，除了股票分红等没有，工资还是很高的，同时，也有内部转的通道，因此值得去的[微笑]

华为财经外包

深圳华为外包值得去，前提是你没有更好的选择。外包是一种用工方式，不是华为的正式员工，和外包公司签订劳动关系，工资福利待遇没那么好。

只是在做华为相关项目的事情，可以作为一个跳板，学习专业技能，学习华为的工作流程和技术，跟优秀的人同行，自己提高会更快。

华为财务外包怎么样

IT行业都这样的，不是华为一家这样，但是，华为的福利待遇还是很好的。在IT行业，加班是家常便饭。其实，你可以看看美国和日本，现在这些国家的软件为什么都会外包给中国、印度这些国家呢？你有没有觉得很像上世纪的加工行业？因为中国具备了几个条件：能做IT（能达到质量要求），中国人多且学IT的人多（人力资源丰富），劳动力廉价（成本低），上世纪加工行业，如服装加工行业，会踩缝纫机的人多，劳动力廉价，当然IT与服装加工行业还是不同的，一个需要有高学历（逻辑思维能力要强）及高技术，并且能够得到较高的回报，而另一个需要的是手工技术，得到的确是勉强维持生计的回报。中国正好现在是大学生满街跑的时代，能考上大学的人基本数理逻辑还是过得去的。所以，如果你想从事IT行业的话，待在华为挺不错的。

华为财务外包综合面面试什么

1.首先，开场白是自我介绍。

　　也许面试官在你之前已经问了n多位同学的自我介绍了，所以此时你的自我介绍别陷入老套，比如从叫什么名字(简历上本来就有)，来自什么学校什么的，这会一开始让面试官失去兴趣，记得当初面试华为时，已是快中午十二点了，面试官早上已经面试了一个上午，此时正急着等着吃饭呢(表面上是不会表现出来的啦)，我当时很傻很天真地按我原先已经准备好的自我介绍从头说。可想而知，面试官对你没什么好的印象。其实，比较恰当的做法是，看准形势，尽量能有与众不同的自我介绍，比如可以在自己名字上做文章，用一两句话让人一下子就记住你了。

　　2.谈谈自己性格的优缺点。

　　这个问题必须事先准备好几个优缺点，并根据岗位有针对性的说一两个，还要附加几个典型的例子，加以说明。

　　3.有关于自身的职业规划。

　　最好能结合自身的特点、职位等内容，说得与他人不太一样，别总是说先做技术，再做管理什么的。

　　4.你有什么问题要问的。

　　之前都是老是被面试官问，现在突然要你向他(她)提问问题，还有点不适应，如果没有事先做准备，一下子会被问焖了。

华为财务外包岗位转正

华为今天的伟大成就是非常的来之不易，可以说是在“枪林弹雨”中“真刀真枪”地艰苦奋斗得来的，这其中经历了多少艰难困苦和战略选择，也只有华为创始人任正非和亲历华为发展历程的华为人最清楚。

华为从创业发展至今，至少经历了以下5个阶段事关华为生死存亡的战略选择。

1、阶段一（1987-1992年）：创业初期的战略选择

1987年，任正非创立了华为。华为通过先后代理多家公司的交换机进入通信行业。后来，华为被交换机供应商“断货”，让任正非清晰地认识到代理模式不可持续。要构建和发展华为的核心竞争力，华为必须将资金投入研发，向产业链上游环节转移。

1989年，华为开始在代理的同时自主研发产品，从代理商向制造商转型，着力建立华为品牌。这个决定令华为走上自主研发的发展之路，也让华为吸引了一批有技术、有才能、有想法的年轻人，储备了一批研发骨干和有生力量。

20世纪90年代，国内通信设备与国外相比差距很大，国内市场上大部分是进口货，报价高。华为这一时期的战略选择，是首先进入国际电信巨头看不上的农村和小县城市场，从农村电信市场到城市典型市场，进行差异化的业务设计，实现国内替代。

2、阶段二（1992-2000年）：国内发展期的战略选择

1993年，华为与17家省市级电信局联合发起成立了合资公司-莫贝克公司。通过这种方式，华为与电信公司客户之间形成了资金和市场的紧密联盟。华为从中获得了投资资金，依靠国内市场的关系网络拓展业务。几年内，华为与铁路、邮电部门的下属企业或者工会成立了大约27家公司，通过建立利益共同体，达到巩固市场、拓展市场和战略市场的目的，这些合资公司给华为这一时期的高研发投入提供了有力的资金支持。

在此期间，为解决快速扩张带来的内部混乱，华为先后实施员工持股、ISO9000、市场部大辞职、绩效改革、基本法起草等变革项目。

在这一时期，华为积极积累经验，进入农村交换局，进而沿着县城网络、地市网络、省会城市网络、国家骨干网络市场路线，步步为营，发展成为国内主要通信设备供应商。

3、阶段三（2000-2010年）：全球发展期的战略选择

2000年前后，跨国通信设备巨头转入中国市场攫取更多利润。华为的追求是成为世界级的通信设备供应商，必须从“小米加步枪”切换到“经过实践验证的西方企业卓越管理”，为此1998年华为开始与IBM携手合作ITS&P，内容包括IPD、ISC、IT系统重整、财务四统一等八个管理变革项目。

这一时期，全球通信市场饱和，海外IT企业开始收缩，而华为由于在国内市场拓展受阻，抓住全球化时机进军海外市场，实现了弯道超车。同时，华为进行品类扩张，完成了从单一产品制造商向多产品的通信设备制造商的过渡。

2007年，华为开展IFS变革，构建全球化的财经管理体系，将财经融入业务，在加速现金流入、准确确认收入、项目损益可见和经营风险可控等方面取得了根本性的进步。

4、阶段四（2010-2022年）：2B向2b、2c业务转型期的战略选择

这一时期，运营商业务市场接近饱和，通信基础设施产业从高速增长期进入成熟便稳健的阶段。因此，华为从2010年起寻求拓展自身的业务边界，全面进军消费者业务及企业业务。

这一时期，华为的战略选择是要成为ICT基础设施和智能终端提供商。华为的愿景是把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。为此，在2011年华为根据市场特点和业务类型调整了组织架构，华为形成了运营商业务、企业业务、消费者业务和其他业务四大BG。

2022年，华为将主攻计算产业的Cloud&AI业务由BU调整为BG，成为运营商、企业、消费者之外的第四个业务集团受《2012》电影的启示，华为开始建造自己的2012实验室，将研究与开发在组织上分开，以灵活应对未来的不确定性。

5、阶段五（2022年至今）：制裁突围期的战略选择

2022年美国商务部表示，将中国公司华为及其70家附属公司列入“实体名单”禁止其在美国的销售和采买行为。

2022年华为遭到美国的二次打击，从该年度第四季度开始直接断供芯片，导致手机终端营收在第四季度断崖式下降，并被迫出售荣耀终端业务和资产。潘多拉的盒子已经被打开，如何保持业务连续性是华为这一时期战略思考的重点。

2022年，华为正式启动“备胎计划”将所有后备芯片全部转正。任正非表示：过去，华为是为了赚点小钱，现在是为了要战胜美国。“活下去”是华为的最低纲领，也是最高纲领，为了保持业务连续性和占领战略控制点，华为选择按下“加速键”。在2022年华在华为智能手机上将GMS替换为HMS，同时发布了自己的应用商店，并推出了鸿蒙OS、HMS、HiLink、Research等一系列软件生态技术产品。

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