快消巨头宝洁深度研究百年繁荣与衰落,宝洁公司外包物流分析

时间：2023-01-10 10:01来源:互联网整理作者:南宁代代

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快消巨头宝洁深度研究：百年繁荣与衰落
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快消巨头宝洁深度研究：百年繁荣与衰落

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一、全球日化龙头的份额下滑宝洁从 19 世纪的小工厂起家到如今超过 180 年，发展成为全球日化龙头。经过长期并购与剥离后，目前主要涉及化妆品与家庭洗护两大行业，涵盖美发、洗护、护肤、婴幼儿护理、彩妆、男士护理等领域。

1、宝洁在全球化妆品市场份额下滑

在全球化妆品行业（涵盖身体各部位护理及彩妆），2008-2015 年间宝洁一直以双位数的市占率位居第一，但 2015 年市占率相比于 2008 年下降 1.0pct，主要是旗下品牌在全球各主要市场增长乏力。2016 年宝洁将 41 个美妆品牌打包出售给科蒂之后，市占率同比下降 2.1pct 至 8.1%，被欧莱雅反超。2017-2022 年市占率累计下降0.4pct 至 7.7%，仅与第三名联合利华相差 0.2pct，宝洁在全球化妆品市场的份额明显下滑。

近十年来，宝洁在化妆品各细分领域的市场份额均有不同程度的下滑，其中美发、洗护、护肤和婴幼儿护理行业的十年市占率分别下滑 4.9、2.0、0.6、3.5pct，而在将旗下彩妆品牌出售于科蒂后几乎不涉彩妆。

（1）美发行业：宝洁旗下美发品牌历史悠久，知名度和全球化程度高。2008-2015 年宝洁在全球美发市场市占率 19%左右，旗下拥有潘婷、海飞丝、飘柔三大美发品牌，其中 2022 年潘婷以的 6.2%的市占率稳居全球第一美发品牌，其后海飞丝和飘柔近十年市占率分别提升 0.9、0.2pct；但伊卡璐和威娜表现不佳，2008-2015 年市占率持续下滑，2016 年宝洁将其出售给科蒂，导致 2016-2017 年宝洁全球美发市场份额降至 15%左右，2022年进一步下降至 14.7%。

（2）洗护行业：宝洁在全球洗护市场的占有率从 2009 年的 5.6%降至 2014 年 5.1%，其中主品牌舒肤佳的市占率基本稳定在 2%-2.3%，OLAY 的市占率亦稳定在 1.1%-1.2%，而其他两个洗护品牌 Zest（激爽）和 Camay（卡玫尔）则表现不佳，2015 年宝洁将其出售给联合利华；再加 2015-2022 年舒肤佳与 OLAY 的份额合计下滑0.3pct，导致宝洁在全球洗浴行业的市占率持续下降至 2022 年的 3.9%。

（3）护肤行业：宝洁全球护肤市场的市占率从 2009 年的 4.3%降至 2017 年的 3.5%，旗下两款护肤品牌——OLAY 和 SKII 分属大众和高端。其中 OLAY 品牌老化严重并于 2010 年后进入调整期，其市占率从 2010年高点 3.4%持续下降至 2022 年的 2.4%；而 SKII 品牌则受益于化妆品消费升级趋势，尤其是新兴市场对中高端护肤品牌的偏好增强，其市占率相比于 2008 年提升 0.6pct 至 2022 年的 1.3%。2022 年得益于 OLAY 品牌份额企稳以及高端品牌 SKII 拉动，宝洁全球护肤市占率回升至 3.7%。

（4）婴幼儿洗护：宝洁在全球婴幼儿洗护市场的市占率持续严重，从 2009 年的 7.5%降至 2022 年的 4.6%，其中主品牌帮宝适的市占率累计下滑 1.8pct 至 4.1%，主要是消费需求的多样化为新兴品牌带来发展空间，近年婴童行业竞争加剧，强生、金佰利、拜尔斯道夫等传统龙头品牌的市占率均有所下降，2009-2022 年间的全球市占率分别累计下滑 2.8 pct、2.9 pct、0.8pct，市场格局呈现分散化特征。

2、宝洁仍是全球家庭洗护行业巨头

2009-2022 年，宝洁、联合利华和德国汉高合计占据全球家庭洗护一半以上的市场份额，其中宝洁的市占率最高于 2022 年达 25.2%，高于第二名联合利华 9.9pct。在宝洁旗下的洗护品牌中，2022 年汰渍/碧浪以 14.5%的市占率稳居第一；2009-2022 年 Downy、Lenor 品牌的市占率提升 0.8、0.4pct，而 Gain、Ace、Dash/Daz 品牌市占率分别下降 0.3、0.8、0.6pct。

二、宝洁的发展历程回顾（一）19 世纪：创立最早的现代日化公司之一

现代日化工业起源于 19 世纪的美国，随着细菌理论的发展以及自来水管道系统的改进，欧美人民从 19 世纪开始愈加重视洗护卫生对预防疾病的作用，从而带来了日化行业发展的历史机遇。而化妆品则是到 20 世纪初才到社会广泛接受，因产品定义、社会潮流、工业技术等限制，因此日化巨头的形成普遍早于化妆品巨头。

宝洁作为历史最悠久的日化公司，由创始人威廉·波克特和詹姆斯·甘博于 1837 年辛辛那提成立，前身是蜡烛和肥皂工厂。随着电灯普及导致蜡烛需求锐减，宝洁全面转向香皂生产，于 1879 年开发了象牙香皂，产品洁白、浮于水上、泡沫丰富、性价比高而大获成功，成为宝洁历史上最具代表性的拳头产品，至今仍有在售。此后 20 多年间，宝洁共开发了 30 多款香皂，逐渐成为香皂龙头。1890 年宝洁设立肥皂工艺实验室，系美国首个企业实验室。在全球现代日化品需求高速增长的推动下，同年在加拿大设立首个境外工厂，迈出全球化第一步。

（二）20 世纪：发展为全球日化龙头

20 世纪初至 20 世纪 80 年代，宝洁率先通过自主研发的方式，相继开发了汰渍、佳洁士、帮宝适、Downy、舒肤佳、护舒宝、飘柔等核心品牌。伴随着各大品牌的本土畅销及二战后美国资本强势，宝洁先后在墨西哥、欧洲和日本等国设立分公司，迈出日化全球化拓展步伐。1980 年宝洁的销售额超 110 亿美元，遍及全球 23 个国家，并于 1988 年进入中国市场。

20 世纪 80 年代后，宝洁通过外延并购的方式加快拓宽市场、品类与产品线，先后收购了潘婷、OLAY、Vicks、Blendax、Old Spice、Cover girl、Max Factor（含 SKII 产品系列）、Ellen Betrix、伊卡璐、吉列公司，其中吉列是宝洁迄今为止的最大并购，使其一举成为男士护理龙头，但巨额支付款也使宝洁此后放缓了并购步伐。

综上，全球化拓展叠加外延并购，助力宝洁稳座全球最大的日用消费品公司（2003 年收购威娜后超越联合利华，成为全球最大日化公司；2005 年收购吉列后与同业拉开差距）。

1981-2008 年，宝洁营业收入由 114.1 亿美元增至 817.5 亿美元，CAGR 为 7.6%；重要的品牌收购及新老品牌在新市场的渗透是拉动增长的最大推手，2008 年宝洁达到顶峰，发展为全球市值第六大公司。

①1985-1991 年间营收 CAGR 达 12.2%，一方面是收购潘婷、Olay、Cover Girl、Max Factor（含其旗下 SKII）等重要品牌，切入化妆品行业；另一方面是得益于 1988 年进入中国，实现迅速渗透，为未来增长持续提供动力。

②2003-2007 年营收 CAGR 达 15.2%，2005 年宝洁以 570 亿美元完成吉列（含博朗、金霸王、南孚等品牌）收购，为集团史上最大规模收购。

（三）2008-2022 年：停滞的十年

1、十年规模面临增长瓶颈

2008-2022 财年宝洁营收呈波动下滑态势，CAGR 为-1.7%；其中 2013-2017 财年营收规模连续五年下滑，2022 财年止跌同增 2.7%至 668.3 亿美元，但规模也只达到 2006 年水平，主要是各大主力品牌全球销售增长放缓、加快品牌剥离力度（出售宠物食品、电池、化妆品品牌）、以及集团缓慢调整等影响。

分业务类型看，2022 财年，织物与家居护理、婴幼儿女性家护、美妆、健康、男性理容的营收占比依次为32.3%、27.3%、18.7%、11.8%、9.9%；相比于 2010 财年，美妆和健康由于品牌剥离导致营收占比分别下滑 5.7pct、2.8pct；婴幼儿营收占比提升 8.6pct，男性与家护的营收基本持平。

（1）织物与家居护理：家居护理为宝洁历史最悠久、最具传统优势的领域，也是营收贡献最大的部门，2022财年的营收占比为 32.3%。2015 年宝洁将电池业务（南孚、金霸王）全部剥离（规模减少约 20 亿美元），目前该业务仅包括汰渍、碧浪等家居护理品牌。2011-2016 财年营收增速持续放缓至负增长，除汇率因素外，主要是家护市场竞争激烈致增长乏力，如在中国洗衣液市场争夺中不敌蓝月亮，尤其是在新兴市场上品牌老化问题突出，竞争力下降。2017-2022 财年，家护与美妆同为战略聚焦使增速恢复，全球及新兴市场销量均有所回升。

（2）婴幼儿、女性和家庭护理：2012 年以 10 亿美元收购其与西班牙 Agrolimen 集团的合资公司 Arbora & Ausonia 中剩余 50%股权带来规模扩大，现主要包括 Dodot 纸尿布与 Kandoo 湿巾。除婴幼儿护理品牌帮宝适的全球化程度较高以外，女性用品品牌主要在北美和欧洲，家庭护理品牌基本在北美。营收增速自 2010 财年起下滑，其中 2015-2022 财年连续四年负增长，主要是婴幼儿护理和女性用品全球竞争加剧导致的销量下滑。

（3）美妆部门：2010-2016 财年宝洁美妆业务的营收增速呈放缓趋势，其中 2013-2016 四年连续负增长且降幅逐渐扩大。2016 财年宝洁对美妆业务进行最大规模调整，将美妆部门中香水、护发和化妆品等 41 个品牌以 125 亿美元出售给科蒂集团（图 24 中 FY2014/2015 收入为剥离品牌后追溯调整数据，调整前收入分别为 195.07亿美元、181.35 亿美元），当年美妆营收规模降至 114.8亿美元，占总收入比例较 2010 财年下降 7.3 个 pct 至 17.6%，此后公司重新集团聚焦 OLAY 和 SKII 品牌初步收获成效，2017 财年美妆营收降幅缩窄至-0.4%，2022 财年美妆营收增速实现 8.5%反弹增长。

（4）健康部门：2014 年宝洁以 29 亿美元将三个宠物食品品牌（Iams、Eukanuba 和 Natura）出售给玛氏公司，宠物食品业务剥离导致健康部门规模明显收缩约 40 亿美元（图 26 中 FY2012、2013 为出售后追溯调整数据，调整前收入分别为 124.21 亿美元、128.30 亿美元）。现健康部门主要是口腔护理和个人保健，2022 财年营收占比相比于 2010 财年下降 2.8pct 至 11.8%。除 2016 财年健康部门的营收增速单位数下滑外，其余年份均为低个位数增长，成熟市场渐趋饱和、新兴市场产品售价较低但增速快占比提升拖累整体收入增速。

（5）男性理容部门：2005 年收购吉列构成理容部门主体，2012-2022 财年营收从 83.4 亿美元降至 65.5 亿美元，CAGR 为-3.9%，自 2013 年开始连续六年负增长。吉列在剃须/剃毛行业处于绝对领先位置，但由于吉列研发加强使得产品使用周期延长，从易耗品转为耐用品，购买频次相应减少；男性剃须习惯受经济周期波动影响；互联网品牌竞争加剧；新兴市场产品售价偏低叠加不利汇兑影响等，导致吉列在男性护理市场份额 2009-2013年下滑严重，由 14.5%降至 9.1%，丢失第一的位置，此后一直在 9%左右，成为宝洁表现最为不佳的业务。

2、十年间的利润规模收缩

2008-2022 财年宝洁毛利率在 50%上下波动，但 2022 财年毛利率相比于 2008 财年下降 1.8pct 至 48.7%，一方面生产成本率持续下降（主要得益于产品生产和包装的改进和创新），产品均价持续提升带来正向推动；另一方面由于市场、产品、部门的结构性变化，如毛利率偏低的新兴市场销售占比提升，低毛利率的织物与家居护理部门占比提升，高毛利率的化妆品部门品牌大量剥离等带来负向影响。

2008-2022 财年宝洁 SG&A 费用率基本稳定，相比于 2008 财年下降 2.1pct，得益于长期遵循的预算统筹计划及强大的执行能力。2012 年因剥离食品业务使得费用率抬升至 32%左右，而 2016 年因剥离营销费率较高的化妆品品牌后费用率进一步降至 2022 财年的 28.2%。净利率和持续经营净利率波动下滑后企稳，2008-2015 财年从 16.7%降至 11.7%，近三个财年盈利回升至 15%左右。

2008-2015 财年宝洁归母净利润波动下滑；2016-2017 财年因电池和化妆品品牌剥离收益而大增；2022 财年因税改致持续经营利润同降 3.3%。2009 财年因销售下滑与税率提升致持续经营利润同降 19.5%，但剥离福爵咖啡又致归母净利润同增 11.3%；2010-2012 财年归母净利连续三年负增长，2012 财年因计提商誉和无形资产减值致持续经营利润下降 22.4%，而剥离食品致归母净利降幅收窄至 8.8%；2013-2014 财年转正增长；2015 财年因委内瑞拉子公司出表、美元强势带来汇兑损失、电池业务计提减值致持续经营利润大降 39.6%。

（四）2022 年：美妆引领复苏

宝洁面临十年销售增长瓶颈与市场份额下滑后，开始积极采取缩减品牌、压缩营销、品牌升级、数字化转型、组织结构等措施，并于 2022 年迎来阶段性复苏。

FY19Q1-Q3 宝洁营收分别同增 0.2%、0.2%、1.1%，有机增长连续三个季度均为 4%；持续经营归母净利润分别同增 11.9%、25.6%、8.1%，其中 19Q2 为 2017 年以来单季增速新高。毛利率稳定在 49%-50%左右，受成本及汇率影响同比略有降低；但有效控费、减值损失下降等助推净利率连续三个季度增长 16%以上。

美妆板块领跑，FY2022 美妆板块收入 124.06 亿美元，同比增长 8.55%，已是宝洁恢复势头最佳板块。FY19Q1-Q3 美妆营收继续领增，分别同比增长 5%、4%、4%，净利润分别同比增长 20%、18%、13%；其中 SK-II连续 18 个季度增长，OLAY 自 2017 年展开品牌重塑后连续 8 个季度增长。

三、宝洁何以成为全球日化巨头？作为全球最早和最大的日化公司之一，宝洁的成功离不开内外两方面的因素推动：

外因：上个世纪美国逐渐成为全球经济和科技最发达国家的大环境，居民收入提升使得高品质专业日化市场规模不断增大，美国长期消费升级刺激品牌化需求旺盛，提供庞大客群和市场空间。

内因：宝洁四大战略：以多品牌和品牌经理制为代表的品牌战略；以自主研发、独特创新功能的产品开发；以强调特殊功能性、密集投的大营销策略；全面覆盖、与龙头建立深度绑定合作的多渠道模式。

（一）多品牌战略：一品多牌助扩张，品牌管理领先

宝洁是多品牌战略的创始人和代言人，一直是全球拥有品牌最多的公司之一，巅峰时全球拥有 200 多个品牌，现有品牌 60 余个，其中头部品牌 20-30 个。2012 年 5 月宝洁将品客出售给家乐氏（Kellogg）后退出食品饮料领域，以及零食和宠物护理不再单独作为子部门后，宝洁重点聚焦在美妆、理容、健康、织物与家居护理、婴幼儿/女性和家庭护理五大子部门，各部门均有千秋知名品牌支撑，品牌壁垒行业顶尖。

我们认为，宝洁多品牌战略成功的关键要素是：深挖细分市场+品牌扩张公式+品牌经理制度。

日化行业极为细分，且各品类间关联度不高，龙头顺势而为精耕细作。比如消费者对于餐具清洁、衣物清洁、房间清洁（卫生间、地板等）等家庭洗护功能和场景需求不同，单一品牌无法满足所有客群的不同品类需求，这是宝洁进行各细分领域培育专业品牌的基础。此外，工业革命助欧美人民生活水平提升，伴随着消费升级趋势，品牌化需求迅速渗透，很多全球化头部化妆品品牌均成立于该时期，他们通过塑造专业品牌，研发爆款产品，解决消费者痛点，成为打开新市场的主流策略。

宝洁的多品牌拓展公式：（1）切入新品类：宝洁以新品牌切入新品类，“新品牌+创新功能/功能性超越前者的爆品”构成宝洁跨品类扩张的公式；（2）一品多牌：即同品类具有多个品牌，期初是作为内部竞品的激励模式，逻辑是宝洁对单一品类需求进行深度挖掘，以不同的功能特点进行品类细分，将品牌化需求升级为个性化。该方向的公式是“新品牌+区别于同品类其他品牌的细分需求（功能、性别、年龄、档次等）+新品线”，如此既帮助宝洁扩大品类份额，又巩固品牌辨识度和消费者粘性。

首创品牌经理制度：品牌矩阵的扩大无疑为集团管理增加压力，在多品牌磨练之下宝洁逐渐构建了一套行业领先的品牌管理体系。1931 年宝洁改变此前的职能管理制度，提倡“一个人，一个品牌”——每个品牌内所有产品由品牌经理全权负责经营，每一品类由大品牌经理负责品类中不同品牌的协调关系。品牌经理在良性内部竞争的同时互相支持配合，组成强有力的跨部门合作团队，从而配合以品牌打天下的总体战略，减少单品牌投入的重叠和浪费，各品牌间互不干预、资源互补。宝洁品牌经理制有助于提升了宝洁新品牌孵化成功率以及品牌生命周期，为全球日化行业梳理品牌管理标杆。

（二）产品创新：重视自主研发，加快品线更迭

宝洁在其长期发展历史中，始终将产品创新视作生命线，也正是依靠产品创新性打开不同市场。宝洁 1890年即建立美国首个企业实验室。20 世纪是宝洁研发推动的高光期，集团持续展现让行业惊叹的创新能力，也是推动集团成为全球龙头的最大助力。宝洁主要凭借技术创新开发出多款跨时代产品，头部自有品牌矩阵基本在该时期设立完成，结合不断优化的品牌和营销战略，迅速抢占市场先机。

1926 年创立卡玫尔（Camay）品牌，旗下香皂作为象牙皂的竞品，开创内部竞争式品牌战略。

1946 年推出全球第一款合成洗衣粉——汰渍洗衣粉，技术成分深厚，以全球第一种合成洗衣粉，具有超强去污能力，结束人类社会上千年的皂洗时代。长期稳居美国洗衣粉 TOP1。产品的成功也为公司积累了大笔研发资金，在汰渍推出后的几年里，宝洁明显加快了新品投放节奏。

1955 年开发出含氟牙膏佳洁士，以解决蛀牙的创新理念引领此后牙膏风向。

1961 年开发婴儿纸尿布帮宝适，其一次性特点克服传统换洗尿布的麻烦，迅速行销全球。同年首创织物柔顺剂 Downy。

1983 年创立舒肤佳，除菌功效突出。

1986 年创立女性卫生品牌护舒宝，1986 年创立飘柔，首创洗发水和护发素二合一。

除了开创新品牌，宝洁强大的研发实力亦保证原有品牌不断扩充具备竞争力的产品线，围绕首创的爆款产品进行充分延伸，在保证品牌互不影响的同时实现内部覆盖最大化，助宝洁大树越来越枝繁叶茂。1980-2006年间，宝洁在深度全球化进程中，建立全球性研究开发网络，研究中心遍布美国、欧洲、日本、拉美、中国等。如佳洁士以首支含氟牙膏打开市场后，至 2000 年前相继推出含氟泰配方牙膏、防牙石牙膏、波浪形刷毛牙刷、牙龈护理牙膏、深层洁白牙贴等，持续把握口腔护理风向。汰渍 1995 年进入中国后，针对中国市场 4 年间就更新四代产品，本世纪初相继推出三重功效洗衣粉、净白去渍洗衣粉、360 度全能洗衣粉等知名系列。

（三）大营销策略：强调功能，密集投放，形式多样

宝洁的营销能力广受业内推崇，被誉为“宝洁式营销”，依托于“大品牌+大营销+大渠道”三方面。

市场细分、品牌精准定位：广告界大师罗瑟·瑞夫斯于 20 世纪 50 年代提出 USP 理论（Unique Selling Proposition），强调产品特殊功效。宝洁的品牌营销注重发展功能性诉求点，突出品牌最大的独特性，并强化各品牌间区格，覆盖更广泛客群。如象牙香皂极力宣传其色泽纯白和可浮于水的特性，围绕产品特性营销。宝洁在广告通常为品牌设定一条精炼短语，极度概括品牌最大特性，如不断强调飘柔“洗发护发兼具”、海飞丝“去头屑”、潘婷“头发护养专家”、沙宣“专业洗护”、舒肤佳“杀菌功效”等。

全国性创意广告投放：在完全中心化流量的时代，宝洁凭借强大的资本支持，保持高强度的广告投放密度，占据报纸、电视、广播等传统媒体。集团有专门的广告创意部门，经验丰富，创新力强。在推出新品牌时，会集中投入进行密集广告宣传，尤其是进入新市场时，集团往往将一批品牌以组合拳形式大张旗鼓登上电视广告，甚至在央视黄金时段的海飞丝、飘柔广告轮番上阵，铺天盖地的广告使得宝洁品牌迅速家喻户晓，带来巨大的品牌影响力。

专家证言：一是邀请专家进行证实，二是通过专业比较直接展示，这是宝洁广告常用的两种表现形式——“专家法”和“比较法”：（1）专家带有广义意味，既指技术权威专家，通过指出问题、专家提出解决方案来宣传；（2）指费群体代表，如家庭洗护主要受众为家庭主妇，宝洁广告中加入家庭妇女互动，起到贴近消费者生活的效果。（2）“比较法”是将自家产品与竞争者产品对比，以展示产品的优越性。

（四）渠道模式：多渠道开创行业典范

宝洁的销售渠道结构主要分为“以分销商、批发商为对象的分销体系，以主要零售商/大型连锁商为对象的直供体系，以及具有特殊地位和合作模式的沃尔玛渠道”三大类型。庞大的分销体系是宝洁的主体渠道和销售来源，尤其是在高速增长、各级市场差异巨大的新兴市场，分销体系是宝洁深入当地的主要武器，分销商和批发商是宝洁的主要合作伙伴，并形成“分销商即办事处”的认识，视其为下属销售机构，宝洁对分销商坚持一体化营销改造，重视分销商培训，以及服务、展示等全方面提升分销能力。

分销商：扮演最重要的角色，直接与宝洁对接，负责向零售商和批发商提供宝洁产品和服务。如宝洁在中国 90 年代基本全部销售均交由分销商进行，直到 2003 年后随大型零售商崛起而逐渐将分销商对象转为批发市场、县镇农村市场和中小零售店，数量上也经历了多次精简，覆盖面积逐渐扩大。除传统线下渠道外，宝洁在 2010 年之后逐渐布局线上业务，也是交由线上分销商负责。l

批发商：批发商则是分销商的相对概念，分销商是“有统筹、有计划、有终端服务意识”的批发商，因此在宝洁初入新市场，追求迅速扩大份额时，会吸引数量庞大的有利可图的批发商加入销售体系。但随着渠道体系逐渐系统化，批发商将逐渐固化为分销商或二、三级别代理经销商。因此宝洁中国曾经将批发商作为单独渠道，后来将其并入分销体系，合称“核心生意渠道”。

主要零售商/大型连锁商：零售格局的变化对宝洁渠道结构提出新的变革要求，大型零售连锁商相继崛起，话语权逐渐提升，使得其在宝洁渠道战略地位越来越高。对于连锁零售商，宝洁不再通过分销商，而是直接为其供货，直供大客户享有优惠直供价、费用优惠以及更长的账期。如此宝洁加强与强势终端零售商的联系，更快了解消费者需求变化、竞争对手的战略变革，以作出反应。

随着全球零售市场整合，宝洁对其中脱颖而出的主要零售商和大型连锁商越来越重视，开辟出针对大型连锁商的直供渠道。“沃尔玛—宝洁”模式的创新本身是对美国零供关系的颠覆，上世纪 80 年代之前美国零供双方存在严重信息不对称，双方围绕着商品价格和货架位置不断争夺控制权。该模式的成功推行使得美国零供双方共同加强供应链管理以降低综合运营成本。

沃尔玛作为全球最大零售企业，是宝洁最关键的合作伙伴，长期为宝洁最大单一渠道销售贡献来源。“沃尔玛—宝洁”模式的本质是双方供应链协同管理模式。宝洁为沃尔玛开发持续补货系统，双方通过 EDI（电子数据交换）和卫星通讯实现联网，双方共享信息，如宝洁能迅速知晓沃尔玛物流中心内的宝洁产品库存情况，以及宝洁产品在沃尔玛的销量、库存、价格等终端数据，以及时进行库存/进货管理、生产和研发计划，防止出现库存积压或缺货；沃尔玛则不必关心物流，专心经营销售活动，如及时决策商品货架和下一次进货数量等。

在持续补货顺畅基础上，两家公司进一步启动“CPFR”协同计划：合作——双方共享彼此信息，在策略和营运执行上进行合作；规划——双方在运营和财务方面共同规划；预测——双方讨论解决商品预测可能存在的差异；补充——双方维持弹性空间，以共同应对危机事宜。CPFR 协同计划在商业计划、市场推广、销售预测、订单预测、市场评估方面构成可持续的循环，超越供货物流层面，带来更多软性共同利益。从该模式运营多年来看，明显降低供应链运营成本和库存水平，提高货品反应速度，带来双方收入和利润共同增长。

四、宝洁在华发展的成败启示（一）宝洁在华化妆品份额一路下滑

宝洁于 1988 年进入中国已逾 30 年，品牌历史超过大部分国产品牌。伴随着中国改革开放后的经济腾飞宝洁中国市场增速遥遥领先，2017 年中国是全球第二大日化市场，家庭洗护与化妆品规模 639.1 亿美元，仅次于美国，且增速领先。

2008 年之前宝洁在华迎来鼎盛。新世纪以来，宝洁伴随着中国日化行业蛋糕迅速扩大。根据中国轻工业网报道，2006 年宝洁占据中国日化市场 60%的份额。2009-2010 年宝洁在华由盛转衰，与全球十年增长乏力相一致。根据 Euromonitor 统计，2010 年以后宝洁收入增速持续低于中国日化行业整体增速，在中国日化市场份额从 2010 年的 12.1%降至 2017 年的 10.5%，主要是化妆品份额下滑较多，从 2009 年的 15.4%一路降至 2017 年的10.2%；家庭洗护相对稳定，从 2010 年 11.5%微降至近五年的 10.5%左右。

宝洁从 2015 财报开始单独披露大中华区收入情况，2015-2022 财年大中华区的营收占比保持在 8%-9%，2022财年营收 60.1 亿美元。宝洁中国区营收近年亦有波动，但好于整体，一方面中国作为最有活力的新兴市场，成长性仍高于欧美，另一方面宝洁近年来剥离的品牌均在中国销售不多。2016 财年因电池业务剥离致营收同降18.0%，2022 财年同增 15.6%，担当集团改革收效、初步复苏信号的排头兵。

1、化妆品行业：宝洁 TOP1 的优势不断流失，2008 年以来旗下飘柔、舒肤佳品牌被挤出化妆品 TOP6，而海飞丝、OLAY 的市占率一路下滑。取而代之的是欧莱雅、雅诗兰黛两大国际龙头的扩张，以及国内竞争对手如上海上美（韩束）、上海家化、珈蓝集团（自然堂）等对份额的夺取。

（1）护肤行业：护肤占据中国化妆品市场一半以上的份额，但宝洁的份额缩减一半。2008-2017 年宝洁在国内护肤行业的份额下降 4.1pct。①OLAY 品牌市占率由 2008 年的 7.8%降至 2017 年的 2.8%，排名降至第五（前一至四名依次是欧莱雅、上海上美、百雀羚、资生堂）。2010 年后宝洁面临着专业化妆品集团旗下品牌的侵蚀，2012 年被巴黎欧莱雅超越，2016-2017 年分别被百雀羚、自然堂超越。②SKII 受益消费升级下的高端领涨，良好的品牌口碑和功效助其市占率相比 2008 年提升 0.9pct 至 1.1%，在国内高端化妆品牌中较为靠前（仅次于兰蔻、雅诗兰黛和佰草集）。

（2）美发行业：宝洁市占率一直绝对领先，具明显优势。2017 年宝洁在国内美发行业市占率为 35.9%，虽然相比于巅峰时 60%以上的份额下降明显，但仍是第二名联合利华的三倍多。宝洁旗下海飞丝、飘柔、潘婷分列国内美发 TOP3 品牌，其中海飞丝和潘婷份额先升后降，2017 年回到 2008 年份额；飘柔则从 2008 年的 13%降至 2017 年的 10.9%，主要是联合利华旗下大众护发品牌清扬、汉高旗下中高端品牌施华蔻、专业美发品牌沙宣的冲击。2016 年出售的伊卡璐、威娜则一直未在中国市场取得成功，2008 年后市占率一直在 1%以下。

（3）洗浴行业：宝洁在华洗浴市占率相比于 2008 年下降 4.2pct 至 2017 年的 20.5%，呈加速下滑的不良态势，但仍是第二名联合利华的近三倍。其中主品牌舒肤佳在行业分散化趋势下，市场份额不断被蚕食，2009-2017年的市占率下降 3.1pct。OLAY 洗浴产品市占率相比于 2008 年下降 1.3pct 至 3.8%。

（4）男士护理：为近年来国内增长迅速的行业。此前国内男性尚未养成较为普及的护肤、专业洗护使用习惯，男士护理主要为剃须，因此吉列占据绝大部分份额。随着男士保养理念的升级，专业男士护理、洗浴迅速发展。巴黎欧莱雅、妮维雅、清扬、曼秀雷敦等品牌份额迅速成长，而吉列亦虽然逐渐推出护理产品，但非擅长，再加剃须行业成长性差，2008-2017 年吉列在中国男士护理份额几乎砍半至 9%。而护理方面，宝洁在华一直未引入专业男士护理品牌，其他护理品牌男士副线竞争力亦不高，只有 SKII 凭借高端优势获得增长。

2、家庭洗护：2009 年以来广州立白、纳爱斯集团、联合利华排名前三，其后是宝洁，宝洁自 2012 年以来的市场份额基本稳定在 10.5%左右，这与宝洁旗下主打品牌汰渍/碧浪的合计市占率变动趋势一致，在国内品牌厮杀激烈（雕牌下滑，蓝月亮、超能崛起）的情况下保持稳定。

（二）宝洁在中国市场何以成败

1、宝洁初入中国盛极一时

改革开放初期，市场需求强竞争少，宝洁得益于其精准战略定位和营销手段快速崛起。

分享国内日化行业增长红利。1988 年宝洁进入中国，正值改革开放初期，国人对于优质日化产品需求强烈，呈现卖方市场。彼时宝洁在国内尚无有力竞争者，相继引入飘柔、OLAY、潘婷、舒肤佳等众多品牌，颇受欢迎，其规模化、标准化产品供应量和过硬品质上完全能够满足当时中国消费需求。

品牌定位踩准消费升级节奏。宝洁初入中国采取高质量、高溢价策略，瞄准 18-25 岁年轻群体，海飞丝、飘柔较当时国内竞品价格高数倍，以培养国人日化品牌化消费意识。伴随着世纪之交中国经济腾飞、居民收入提升及客群逐渐成熟，一方面将品牌定位调低至大众化，在保障品牌口碑的同时部分产品主动降价，以满足更大客群对性价比的追求；另一方面迎合城市人群消费升级，引入高端品线如SKII、沙宣等，同时对美容护理产品部分提价，如 1999-2000 年 OLAY 提价约 8%。

营销推广手段先进，本土化功力深厚。宝洁在华广告宣传投入一直不惜重金，例如 2005 年宝洁以 3.85亿元重金成为央视首个国际品牌标王，并实现三联央视标王，落实以央视广告为核心的传播战略。宝洁以央视为营销核心平台，以其擅长的品牌集群式、大创意流水线式密集广告投放策略，为国人带来极大冲击。在宝洁之前未有其他消费品公司在国内具备如此先进的营销理念和广宣深度，品牌知名度、联想度迅速打开，当时国人耳熟能详的快消品牌几乎全是宝洁旗下。

2、昔日日化龙头在华风光不再

我们认为，宝洁在中国三十年的历程可以看做是其全球发展历史的缩影，比如品牌老化、渠道乏力、营销过时、决策缓慢等问题实际是宝洁在中国和全球都需要面对的共同问题，究其根源是没有跟随消费者带来的品牌危机，尤其是中国市场消费升级的变化。

（1）品牌老化、没有抓住消费多元化需求

宝洁传统的“大品牌、标准化”战略在抢夺整体竞争力不足的新兴市场十分有效，但在消费升级时代显得新意不足。随着中国消费升级的兴起，大众化产品显然不能满足新兴消费者的需求。尤其近十年，美容护理习惯升级，护肤、美妆、男士护理等品类成长性较美发、洗浴等基础护理更高，再加个性化潮流下，消费者满足感更强的高端品牌快速崛起。而宝洁基本卡位在洗浴、美发以及剃须业务，并未占据成长性品类。

宝洁把中国当成发展中市场，错失高端市场份额，在低端产品线上，又遭遇中国本土竞争对手强有力的竞争，陷入价格混战。宝洁定位大众，高端品牌仅 SK-II，在细分品类的产品迭代速度较慢，飘柔、海飞丝、舒肤佳、佳洁士、潘婷等作为国内最早一批日化品牌，数十年来品牌形象少有变化突破，产品老化再加鲜有开创性产品问世，因此 90 后/00 后新一代消费者普遍认为宝洁是“妈妈产品”甚至“奶奶产品”。

（2）传统实体零售受冲击，电商促使竞争复杂化

宝洁传统销售渠道以街店、商超、中低端百货为主。宝洁在华收入于 2013 年达到顶点（按追溯调整前数据），此后开始有所下滑，与国内电商的爆发式发展有一定关系，电商冲击使得沃尔玛、家乐福等头部连锁商超均受到影响，宝洁依托的渠道壁垒亦在一定程度上受到削弱。

由于日化产品属于标品，再加宝洁品牌大多定位大众市场而适应线上生态，早在 2009 年即开设了天猫旗舰店（第一家天猫快消旗舰店），意味着宝洁在应对电商冲击时的反应速度不可谓慢，甚至是具有前瞻性的。宝洁在华电商销售一直保持良好增长态势，FY2022 电商收入已占到中国区总收入的 30%。我们认为，电商对于宝洁的实际数字影响有限，可能前期线下线上之间不匹配的此消彼长会带来时间节奏差异。更重要的影响其实是诸多新品牌利用电商拉近与投资者的距离，使得竞争更加激烈、复杂化。

（3）营销互动与创新不足，功能导向的广告缺乏话题性

新媒体使得人们对接受的信息愈加挑剔，尤其是宣传推荐式信息的传播门槛越来越高。2010-2015 年前后，宝洁的营销手段过于传统，如广告投放仍以电视为主。即使尝试新媒体，也没有跳出传统窠臼，比如在综艺/影视前插播广告，这对新品牌打响知名度是有效的，而传统品牌则影响有限，互动和创新不足。此外宝洁以功能性为导向的宣传方式缺乏话题性，且所谓功能性也多为大众需求，填鸭式功能诉求在现代年轻人眼中趋于老化。

（三）看宝洁如何破局求生

1、渠道优化，提升购物体验

在品牌瘦身的同时，宝洁也进行渠道加减法。电商方面，此前因对中国消费偏谨慎而未引入部分高端品牌，但随着对中国消费升级认识的逐渐清晰，宝洁于 2015 年开设海外天猫旗舰店，采取跨境电商模式，引入Metamucil，Aussie，Vicks，Sarasa，Joy，Bounty 等十多个新品牌，顺应“小而美”趋势。不少原产美国、日本的明星产品如 Metamucil 膳食纤维粉、Bold 柔顺花香洗衣液、Joy 超浓缩除菌去污洗洁精等广受国内一二线消费者喜爱，销量十分可观。

在线上线上融合的背景下，实体渠道积极推进数字化零售变革而获得新机遇。针对大卖场，2015 年 9 月在全国实施“货架革新 SBD4.0 项目”，优化各类新护发品牌陈列，按照功效对货架进行重新分类以方便消费者选择，统一品类主题色，增加新品、爆款主题端架，并通过销量末位淘汰精简 SKU，经调整后洗护发品类销售额明显增长。以 SBD5.0 和 OLAY 数字化智能货架为代表。

SBD5.0 是宝洁货架升级的 2022 年最新版，也是承接上述 4.0 版本的更新，最大的变化在于全面互动。比如货架上安装互动电子设备，消费者拿起产品时能够在电子互动屏上看到更清晰的产品介绍；货架上贴有试闻标签，新款洗发水旁几朵配有对应香味的仿真花，消费者能切身感受到洗发水使用后的味道等。SBD5.0 的应用对洗护发品类业绩达到 5%-10%的提升效果。

对于大力整理之后的核心品牌 OLAY，对货架进一步针对性升级，2017 年底推出 OLAY 数字化智能货架，打造虚拟美容顾问进行智能化沟通，提供产品信息的智能货架屏幕，消费者可通过扫码进行肌龄自测获得报告，享受一对一个性化服务；货架传感系统实时捕获货架前客流情况和消费者购买轨迹，生成消费者画像。宝洁计划将该智能货架推广至博朗、飘柔等其他品牌，升级线下零售体验。

2、品牌瘦身，聚焦核心品牌

宝洁于 2008 年 6 月开始剥离品牌，主要清理与日化关联度不大的板块，先后出售 Folgers 咖啡、Jif 花生酱、品客薯片等业务。2014 年宝洁明确推行出售非核心品牌计划，此后累计出售 100 多个品牌（涵盖宠物食品、电池、化妆品品牌等），将业务重心从 200 多个品牌调整为 10 个品类 65 个品牌，其中引入中国 20 个品牌。在初步达到品牌清理目标后再次精细化扩充，近两年重启收购补强美妆、理容、健康、女性健康等日化领域。

2017 年 11 月以 1 亿美元买收购除臭剂品牌 Native deodorants。

2022 年 4 月宣布以 34 亿欧元收购默克集团的消费者健康业务（Neurobion 等品牌），预计于 2022 年完成。该业务主要在欧洲，拉美和亚洲销售，将帮助宝洁增加在大多数全球 TOP15 非处方药市场中的非处方药规模、品牌和品种布局，同时新增部分治疗领域，是对健康板块最重要的一次补强。

2022 年 7 月以约 2.5 亿美元收购 First Aid Beauty，增加数个针对敏感性皮肤、痤疮等的小品牌。

2022 年 12 月宣布收购个人护理公司 Walker&Co，含男士剃须护理品牌 Bevel 和女性美发护理品牌 Form等，扩张有色人种美妆领域。

2022 年 2 月收购女性健康有机护理品牌 This is L.，对 Always 和 Tampax 之外进行天然护理补充。

3、产品换新，重拾主流客群

OLAY 作为进入中国最早的国外护肤品牌之一，世纪初曾占据国内护肤超一半份额，对国人护肤普及功不可没。但平价、朴素的形象和对品牌的过于熟悉感使得其逐渐成为典型的“妈妈品牌”，产品更新换代不足导致近十年内份额迅速下降。2015 年宝洁决定对 OLAY 进行重塑，重拾消费者对品牌的认知，销售连续多个季度回暖。虽然前景仍待观察，但 OLAY 在华这场漂亮的翻身仗无疑已获得成功的开端。

品牌：2016 年中国内地不再使用“玉兰油”，只保留“OLAY”英文商标。2017 年转型力度加大，进口产品的占比显著增加，新品几乎全为进口：如主打紧致提拉的“臻粹系列”来自日本，主打肌肤修护的“菁醇青春系列”来自法国，而去年爆红的“空气霜”则是美国走红后引进中国。针对高端客群对海外优质护肤品牌的偏好，OLAY 强调海外基因，逐渐转型为高端进口品牌。

研发：增加产品研发投入，以高质量产品推动部分大众品牌高端化。利用“空气海绵微粒”技术制作对的高品质 OLAY 空气霜，可在覆盖皮肤保证吸收的同时留下“通气孔”，保证皮肤顺畅呼吸，满足功效的情况下达到轻盈效果，解决夏天想要滋润型护肤品又害怕油腻的痛点。广受油性皮肤消费者推崇。产品官方定价 290 元/50 克，属于化妆品中高端价格，较玉兰油时期 50-100 元的价格有明显提升。

生产：宝洁学习 SK-II 高端护肤资源和成功运营经验，在 OLAY 产品高端转型上也游刃有余，同时两者还有一定技术和成分上的协同，如臻粹系列即共享 SK-II 在亚洲唯一符合美国 FDA 生产标准的日本工厂的相同生产线等；菁醇系列的酵母提取技术与 SK-II 酵母的共通等。

包装：以工业化大生产模式席卷全球的宝洁，历史上注重功效和实用性，对包装方面并没有投入过多注意。为迎合产品年轻化、高端化的变化，宝洁逐渐做出改变，对产品包装进行全新设计。宝洁大中华区品牌营运及媒介部副总裁何亚彬曾表示“宝洁已陆续把护肤行业的包装标准应用于洗发”，部分产品配备玻璃材质、金属色系和浮雕式标签的包装，更加高大上，配合高端化进程。

4、营销升级，新式媒体传播

（1）载体：短广告替代长广告，最大化广告质量

宝洁指出更短、更有质量的广告是未来集团营销方向，如开屏广告作为短广告的代表效果比常规广告高出两倍，且花费更少。宝洁加大 OLAY、沙宣等品牌短广告力度，如 OLAY 曾于微博投放开屏广告，用满屏的气球和模特，集中突出产品轻盈的效果。但日化品牌有密集亮相需要，短时广告的碎片化对投放时间提出考验。为提高短时广告质量，宝洁启用规模化“一对一”营销。如在帮宝适的营销上，宝洁与谷歌合作，在潜在消费者搜索“怀孕”类词语时，会被帮宝适锁定，通过 AI 分析用户信息后，帮宝适将在合适时间进行定向广告投放。

（2）形式：灵活使用社交媒体传递品牌价值观

在媒体传播上，优先选择社交媒体而不是大媒体，并且将广告内容化。宝洁逐渐弃用原有依托电视等传统媒介的“广撒网”式广告投放，加强性价比更高的数字营销，精准定位用户群体，同时与互联网巨头合作，利用其强大运作能力开创新的营销模式，如品牌短片、直播、社交营销、KOL 种草等方式，宣传话题性较以前有明显增强。

挖空心思来做新热点，自我引爆的自我营销。2017 年 4 月宝洁海外旗舰店与天猫国际合作，利用天猫直播的流量优势举行“宝洁全球寻奇记”直播。以宝洁旗下产品为主体进行实验，吸引超过 35000 人实时观看，直播后宝洁海外旗舰店的访问和购买创新高，直播主打的 Bold 花香子柔顺花香洗衣液、JOY浓缩除菌洗洁精和 Always 极护液体卫生巾三款产品尤其火爆。

（3）投入：削减广告费用及营销代理商数量

宝洁广告费用随销售规模攀升，由 FY2000 年的 36 亿美元增至 FY2010 超过 81 亿美元。但由于互联网渠道兴起，变成了去中心化的流量，用户对于品牌的认知不再局限于传统媒体，让更多新品牌占据长尾市场，逐渐破坏了宝洁在传统媒体积累的流量资源。因此作为全球最大的广告主，逐渐将重心放在性价比更高的新式营销。

2014 年起逐步削减广宣费用，当年将全球合作的广告代理商减少 40%，而加强数字营销、移动营销等。

2015 年初宝洁公布削减 5 亿美元代理费用的计划，FY2015 广告费用下降达 6.87 亿美元达成目标。

2017 年宝洁首席品牌官 Marc Pritchard 重申宝洁对精简广告端投入，优化广告投放方式的决心。随着近年来宝洁在广告制作模式上越来越多采用外包和整合制作（Pooling production）的形式，集团营销代理商数量不断缩减。2017 年营销代理商数量减少一半，从 6000 家减少到 2500 家左右。

2022 年提出会在此基础上继续减半，FY2022 年报透露营销代理商数确有大幅缩减。2022 年 2 月，宝洁 CEO David Taylor 再次强调集团计划截至 FY2021 年，减少 4 亿美元的广告代理和制作费用。

5、降本增效，重塑组织架构

（1）重塑管理层，开辟六大业务部门

2022 年 11 月集团宣布，自 2022 年 7 月起将根据产品类别建立六大业务部门（SBU）：织物与家居护理、婴儿与女性护理、家庭护理、美容、健康、美妆护理，共同承担美、加、中、日、英、德等主要市场（占目前集团 80%的销售额和 90%的税后利润）的全部责任。每个部门拥有独立 CEO，负责本部门产品的消费者洞察、产品和包装创新、品牌传播、销售及供应链，向集团 CEO 直接汇报。剩余市场将打包成一个独立单元。六大业务部门协助独立单元提供创新计划和运营框架，以推动剩余市场的增长。

各业务部门负责人自主权提升，尤其是在媒体代理选择上更加灵活。集团能够缩减集团共同资源，将约 60%的工作资源将转移到六大业务部门和市场，以此面对新时代下的长期挑战。集团 CEO David Taylor 表示这是宝洁近 20 年来最重要的组织变革。

（2）巴黎交易所退市，节约管理费用

3 月 6 日宝洁宣布从巴黎交易所退市，引发行业广泛关注。宝洁表示本次从巴黎退市主要原因也是从成本和管理考虑，众所周知在不同国家交易所面临不同监管机构、披露原则、会计准则以及语言方面的差异，相关管理支出不菲。此外交易量低、成交不活跃也是因素之一。

宝洁集团表示，从巴黎退市后，公司股票将继续在纽交所上市，不会影响在泛欧交易所的股东按照个人意愿进行投资。不希望出售的股东将自动转到纽交所继续交易，希望出售的股东，则可将股票交付给法国相关证券服务机构，宝洁承担相关手续费用。从本质上，宝洁本次退市仅仅为出于节约交易成本考量的理性选择，由于其股票交易量 99.9%在纽交所，故并未对公司市值造成实质性影响，更不会影响公司实质经营。

结语：龙头韧性强，不惧风浪我们认为在宝洁 180 年光辉历史中，近十年在全球和中国遭遇瓶颈却是前所未有的。宝洁在 20 世纪一直是全球日化创新龙头，而在信息时代，消费者接受新事物以及偏好的转变与过去迥然不同，电商的大行其道也使得品牌、产品非常容易走到消费者面前。信息爆炸使得消费者在选择权上与历史相比是无比奢侈的。所以随着新兴市场的发展，不管是人民消费理念，还是新品牌营销都可以实现弯道超车，如此“小而美”趋势在新兴市场只会越来越强。这样的环境本身就给宝洁这样的老玩家提出严重挑战。这也正是宝洁在全球以及中国放缓的各种具体原因背后的根源。

但任何一家历史悠久的企业无可避免会在不同阶段遭遇各种困境与挑战，但尤其是历经上百年时间的洗刷，到如今能够在行业名头响亮的龙头，其韧性也更加强大。宝洁在意识到受阻根源所在之后进行的一系列改革如品牌剥离、削减营销代理商等可谓大刀阔斧，将美妆业务不断年轻化、高端化后受到良好成效，说明集团具备适应化妆品新业态的资质。目前宝洁仍在寻求削减开支、集中资源的战略路径，只要保证创新竞争力，风浪过后会是全新的宝洁。

另外我们也能看到当前中国化妆品行业风起云涌，国民消费习惯不断向成熟市场接近，而在新媒体、电商等对行业的影响甚至领先于部分成熟市场，这使得竞争环境更加复杂。本土化妆品企业经过整合，在新进的厚积薄发者脱颖而出的同时，本土百年日化企业上海家化依然生机勃发。上海家化去年与 Church & Dwight 签署中国地区长期合作协议，既迎合“小而美”趋势，又加强国际化。我们认为上海家化对本土市场和消费者的熟悉相比国际品牌具备优势，其与宝洁在长期历史中培养的韧性是共通的。

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（报告来源：中信建投证券；分析师：史琨）

宝洁公司外包物流分析

1、减少因保洁人员较多而带来的管理混乱、管理成本增加、管理低效率、低效果等。物业公司一般都是自招保洁员，大多来自各个地方的外出打工者，素质不一，容易出乱，这就大大增加了公司的管理成本，造成人员资金的浪费，并且达不到应有的保洁效果，给公司的形象带来负面影响。

2、减少因保洁工作购买专业保洁设备的成本，降低公司的劳动力，减轻公司管理成本。

3、转移因保洁员工伤而带来的成本，转移由此带来的法律责任。

4、物业实现由管理者到监管者的转变，实现保洁工作有繁杂向简单的转变。

5、实现保洁工作的专业化，提高物业公司管理水平，服务单位小区的效果，让业主以及单位充分感受到物业公司的高质量服务，从而也提高了物业公司的整体实力与竞争力——江阴利民劳务综合服务有限公司

宝洁财务经理

背景20世纪80年代初，美国宝洁公司接到密苏里州圣路易市一家超级市场的要求，说能不能自动补充架子上的产品，不必每次再经过订货的手续，只要架子上一卖完，新货就到，可以每月付一张货款的支票。

宝洁公司的经理经过筹划，把两家公司的计算机连起来，做出一个自动连续补充商品的刍型系统，结果试用良好，两家公司不必要为产品的补充而发愁了。由此，自动化的供应链管理也就从此开始了。80年代中期，宝洁公司把“商品连续补充”系统扩大，向他们下游的经销商和日用品销售商推销这个系统，以让双方获利。当时，有两家大型百货零售连锁店试用，其中一家就是沃尔玛。随后，沃尔玛买了宝洁公司的“商品连续补充”系统，然后充分运用系统的特点，致使企业发展到今天，已经成为拥有4400家大卖场的全球最大百货零售企业。现在宝洁公司的产品，占了沃尔玛商品的17%，而且还在继续增长，而宝洁公司这套系统理念，也就成了供应链管理的准则了。C，P，F，R四字箴言宝洁公司与沃尔玛的合作，改变了两家企业的营运模式，实现了双赢。与此同时，他们合作的四个理念，也演变成供应链管理的标准。这四个理念可以用四个字母代表，C（Collaboration合作），P(Planning规划)，F（Forcasting预测）和R(Replenishment补充)。“C”——合作不是两家企业普通买卖关系的合作，而是为同一目标、创造双赢的合作。零售商店不存货，而把存货推给供货商、增加供货商的成本，就不叫合作。如果零售商与供货商共同以零售店顾客的满意为最高目标，来通力合作，就可让双方都成为赢家。这样的合作是长期的、开放的，而且要共享彼此信息，双方不但在策略上合作，在营运的执行上也要合作。双方先要协议对对方信息的保密，制订解决争端的机制，设定营运的监控方法以及利润分配的策略。双方的目标是，在让销售获得最大利润的同时，缩减成本与开销。“P”——规划供应链管理源于日用品的零售，当初并没有P，以后因为有别的行业应用，认为有把P纳入的必要。P是规划，两家企业合作，要规划的事很多。在营运上有产品的类别、品牌、项目；在财务上有销售、价格策略、存货、安全存量、毛利等。双方在这些问题上的规划，可以维系共同目标的实现。另外，双方可以对产品促销、存货、新产品上架、旧产品下架等一些事情进行共同规划。“F”——预测对销售的预测，双方可有不同的看法、不同的资料。供货商可能对某类商品预测的准确，而零售商店可以根据实际销售对某项商品预测的准确，但双方最后必须制定出大家都同意的预测方式。系统可依据原始信息，自动做出基础性的预测，但是季节性、时尚性的变化，以及促销活动、顾客的反应，都会使预测出现变化。双方预先要制定好规则，来研讨并解决预测可能产生的差异。“R”——补充补充是供应链管理的重要程序。销售预测，可以换算成为订单预测，而供货商的接单处理时间、待料时间、最小订货量等因素，都需要列入考虑范围之内。货物的运送，也由双方合作进行。零售商订货，应包括存货比率、预测的准确程度、安全存量、交货时间等因素，而且双方要经常评估这些因素。在补充程序上，双方要维持一种弹性空间，以共同应对危机事宜。成功的补充程序，是供货商经常以少量的货品供应零售商，用细水长流的方式，减低双方存货的压力。沃尔玛高速成长供应链管理的高度运用，使沃尔玛快速成长，即使是在经济不景气时期，仍能立于不败之地。有历史学者认为，自从19世纪标准石油公司以来，沃尔玛是影响美国经济最有力的一家企业，他持续维持低价的日用品，对稳定美国通货膨胀起到了一定的积极作用。沃尔玛几乎什么都卖。到2002年年底为止，沃尔玛在美国有3244家大卖场和山姆的会员制商店，在美国以外的9个国家有1080家连锁商店，包括在中国的19家，每周的顾客流量达1亿人次。沃尔玛的上游有3万多家供货商，货品的供应、卖场与总公司连系着复杂的运作，全靠惟一的一套电脑系统。这套系统在设计之初订下了3个原则：集中式信息管理、采用市面上通用的系统平台、业务第一技术第二。在这3个原则下，全球各卖场的系统基本上相同，而且自行开发软件，使系统的成本大幅度下降。供货商可以联

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