以绵薄之力助力每一位创业者

用专业让品牌深入人心

电话：15578329440

文章目录：

• 管理费用控制措施
• 费用管控要点
• 做好费用管控的措施费用管控思路和措施的总结
• 费用管控思路和措施预算事中管控
• 费用管控思路和措施pPT

管理费用控制措施

　　企业是以盈利为目的的经济组织，经济效益是衡量一切经济活动的最终综合指标。当今企业经济效益偏低的主要表现为产品质量低、成本高、浪费严重、技术设备力量落后。

　　一、财务管理，是预测分析企业的经营方针、财务目标、成本控制、财务保证、财务改进等管理职能的活动，它是企业管理系统中最为重要的子系统，是企业管理的中心。它管理的目标是企业财富的最大化;管理对象是现金的循环和周转;它管理的主要内容就是投资和股利的决策。因此加强财务管理是企业提高经济效益的非常重要的途径。

　　加强财务管理主要包括：

　　1、加强资金管理，

　　2、加强全面预算管理，

　　3、提高财务信息的使用价值。

　　1、要加强资金管理，可以从以下几方面着的：

　　①强化投资管理。首先必须认真做好市场调查分析并做好投资前的预算;充分考虑时间价值和风险程度;准确比较项目的投资回收率和筹资成本率;充分考虑企业偿债能力并防止盲目举债;

　　②加大货币回收力度、加大清欠力度，加大销售，使产品适销对路，以销定产，加大现款订货的优惠力度;执行“不付款不发货”以控制新欠的发生，制定清欠对策和方法，组织各方面力量多渠道、多形式催收货款;

　　③合理控制仓储量，有效发挥资金的使用效益;

　　④改革资金的管理体制，实行集中管理，收支两条线及统收统支的制度。

　　2、全面预算管理是以对市场需求的充分研究和科学预测的前提，以货币或其他计量形式对企业未来某一特定时期的生产活动、投资活动、资金运作活动作为系统的预计，是用来分配企业财务、实物及人力等资源，以实现企业的战略目标的一种系统和管理方法。全面预算管理对提高经济效益具有十分重要的作用。

　　3、提高财务信息的使用价值。财务信息也是非常宝贵的资源，企业内部各环节存在的问题在财务信息上均有体现，利用财务信息，有利于发现、解决企业内部问题，优化生产、组织结构;财务信息也能折射出市场信息，从而为决策者提供参考。

　　二、降低成本是提高经济效益的一种非常有效的途径，我们有必要将其专门分析。

　　一个企业成本水平的高低是企业生产水平、技术水平和管理水平的综合体现，决定着企业的竞争能力的强弱，盈利能力的大小。

　　企业成本一般包括：

　　①材料成本：采购、运输、仓储成本，还有材料损失等;

　　②加工成本：设备的损耗、水电费材料浪费、废品损失等;

　　③劳动力成本：职工工资，管理费用;

　　④销售成本：宣传费用，销售所花的人力物力，运输费及售后服务的费用等。

　　降低成本的主要方法有：

　　1、技术手段，

　　2、管理手段。

　　通过引进新的技术，先进的生产工艺、购置新的机器就能降低生产成本，提高劳动生产率，同时产品质量的提高也降低了售后服务的费用。管理手段即实行成本管理。例如供应过程中成本管理，包括采购、物资保养、物资筹集成本管理等。

　　为了实施成本管理，有以下几种方式：

　　(1)先施行成本合理预算，再对其进行限额制度。通过实际成本与预算的比较分析，找出原因，解决问题，对额度进一步调整。

　　(2)通过建立赏罚制度，调动职工降低成本的积极性;

　　(3)将降低成本融入企业内部宣传和企业文化之中。如可以张贴一些提倡节约的标语，宣传栏中写一些降低成本的小方法，使全企业逐步建立成本意识。

　　三、其他一些途径。

　　如要增加销售，可以通过建立一支能力强的营销队伍，通过传媒宣传，为奖赛提供奖品，礼品赠送，社会公益活动等。要提高劳动生产率也可以对人员进行进行培训、进行合理分配，合理确定生产规模，改善生产条件，对职工实行奖罚制度提高职工的生产积极性。此外顺应国家政策，生产绿色产品或填补国内空白的产品以取得政府的支持;通过兼并、收购、融资等方式有时也可以比较明显的提高经济效益。

　　一、全员参与。夯实成本管理的基础工作

　　鉴于我们的行业跨度大，管理成本大的差异，我们应结合本行业的实际情况，从产品设计部门合作，并作出不同的成本控制计划和产品开发部门的工作计划查获，示范;前收到的订单在计算行业主管部门科学合理的(可行性分析);修改和完善人力资源管理部门的工时定额标准，技术部门要组织修订和完善的物质消费的配额管理部门进行修改，完善的能源消耗定额，组织检查，补充，安装计量标准，修订和完善的管理流程和制度，财政部门确定的范围和标准成本。

　　二、认真做好物资采购管理工作。

　　降低材料采购成本及材料成本占生产成本的比例是比较高的，通常情况下，采购成本占到总成本的50%?80%，是传统的成本管理的重点。主要是控制采购成本分析，用科学的决策，理性决策的经济订货量或经济批量，决定购买的项目，选择供应单位，决定买的时候。不仅体现在企业降低成本以减少现金流出，但也直接反映在产品成本，增加利润的下降，提高产品的竞争力。我们应加强以下几个方面的工作人力，物力，采购成本控制的领域。

　　一)建立和完善采购体系。采购成本控制，采购制度的基础上工作的，应当在按照物资采购的要求，审批权限，物资采购过程中，相关部门的责任和各种材料的关系，采购方式，报价和价格审批等。

　　二)供应商文件和接入系统供应商应建立档案，每一个供应商档案应严格审查。企业归档供应商采购，供应商档案应定期或不定期地更新和特殊管理。与此同时，成立了潜在的供应商体系，主要材料供应商必须通过考试进入，企业应进行严格的考核程序和指标。为了研究这个问题，只有一个得分达到或超过标准成为归档供应商。

　　三)建立价格档案和价格评估系统采购部门，所有采购材料建立价格档案，每一批货物，货款，比创纪录的价格，分析价格差异的原因。如果没有特别的'理由，原则不超过文件的价格水平，或作详细的描述，在购买价格。对于关键材料的价格，价格评估制度，收集相关信息供应价格，分析，评价现有的价格水平，并提交价格更新。充分的市场调查和信息收集的“买入”的原则，严格执行，购买商品时，竞争性招标，在招标过程中必须规范操作。严格规范现象。

　　三、加强生产制造全过程的成本控制。

　　为了降低产品成本，严格实施能源管理体系，提高能源评价体系，全面推行全成本核算和控制层，真正了解每个产品的制造成本，包括正常消耗的原材料，水，电，蒸汽，并制定可行的节支降耗措施。要降低单位产品的能源消耗。严格执行原辅材料消耗定额管理，控制。制定合理的原材料，辅助材料和水，电，蒸汽消耗定额，控制自由使用造成的浪费，并制定的节支降耗可行的措施，克服生产过程中的“跑，跑，滴，漏”现象。采用新工艺，新技术，新材料，在条件允许的情况下，提高技术装备水平和技术水平，降低能源和原材料的消耗，提高生产工艺和程序，提高废料的综合利用，合理控制产品的水分，提高产品的产量和出口率。加强就业管理，培训员工更多的技术和过程能力，大大提高了工作计件工资比。显示员工的潜力，提高劳动生产率。

　　四、加强销售过程中的成本管理。

　　建立风险意识和销售环节的开放源代码的企业，利润是一个重要的过程。在这个过程中，销售部门研究，促进销售，服务营销系统的运营成本，规模，认真研究国家，地方税务政策，设立税务风险意识，加强学习法律，加强税税技能，科学规划，降低税收成本，使用的相关知识;区位理论。销售分支机构所在地的合理性。收入的考核指标的完成，循环单位销售之间的相关性，增加销售收入，内部单位销售应该绘制的应税收入和非应税收入，税收，以避免不规范的，税务机关。

　　一)加强产品销售管理，进行量本利分析量本利分析是企业现代化管理的一种有效手段，它分析研究销售投资理财量、成本、销售单价等因素的变化对利润的影响程度。在产品销售中，通过对各种产品量本利数据的分析，评估各产品的盈利能力，挖掘潜力，针对不同产品制定不同的销售方案，确定产品销售的重点，优化产品组合。对市场份额小，毛利率高，增长空间较大的产品，要努力进行市场推广，通过提高销售量，来获得更多的利润;对市场份额大，毛利率低，增长空间较小的产品。要采取各种措施降低成本，增大盈利空间;对市场份额小。毛利率低，增长空间小，达不到盈亏平衡点的产品，应考虑停产或转产。在扩大销售规模时。也应充分运用量本利分析，据此配备人员和设备设施，确定合理的销售规模，避免资金浪费。

　　二)加强应收款项管理。加速资金回笼在激烈竞争的市场经济中，为了抢占市场，扩大销售，不可避免地采用赊销。而应收款项的形成增加了企业风险，为确保应收款项的安全有效。必须加强应收款项的管理，正确合理运用赊销策略，加快企业资金周转，提高资金使用效率。也有利于防范经营风险。

　　五、合理制定库存量。

　　控制库存成本，减少资金占用库存不会产生任何附加价值，它不仅占用空间、占用资金、产生搬运和储存费用。而且随着时间的推移，一方面库存的腐蚀、变质，会产生浪费和价格损失;另一方面，技术进步，竞争对手产品的改进，会使产品一夜之间贬值甚至变成废品。

　　六、加强成本创新工作，开辟成本管理新途径

　　企业成本控制。除了维持成本不上升。更大的是希望降低成本每年都在一定程度上，但有个限度，以减少总的成本，在一定程度上，如果没有创新的技术，工艺，增加或改进设备，成本难以降低，管理可能出现小幅反弹放松。

　　通过马楠老师关于成本管控两天的培训，我对成本管控有了更深的理解与感悟，主要心得体会如下：

　　1、成本管控中预算的重要性

　　这次培训让我懂得了成本管控贯穿于企业管理全过程，企业在总收入一定的条件下，想提高利润，必须降低成本。成本管控的好坏，直接影响企业盈利。对我们物业行业来说，在收入基本既定的前提下，成本降低就成为利润增加的决定性因素，传统观点认为，降低成本主要依靠节省开支，但是通过这次培训我又再一次认识到，控制支出是成本管控的一个重要方面，但是好的成本管控企业，成本目标应该是提前制定出，并层层分解执行，也就是我们现在所说的成本预算。预算是根据企业发展计划和任务编制的年度财务收支计划。科学、合理的预算是年度内资金来源和各方面支出的统筹依据，是进行各项财务活动的前提，是一定时期内发展的保障。现在我们物业公司各方面也正按照预算计划一步步执行，随着公司的发展，预算管理的科学、全面、细化的要求也需要越来越高，由此可见做好财务预算对成本管控的作用是显而易见的。

　　2、成本管控工作要突出以人为本。

　　通过培训，我深刻感受到成本不是控制出来的，而是激励出来的，成本控制不是降低成本而是以人为本。员工是各项工作的最终执行者，对工作场所内各种情况都比较了解，企业或部门要创造一种机制和氛围让员工自觉加入到成本控制工作中来，发挥出每位员工的成本控制作用，如果每人都能提出并改进成本浪费之处那长期来看就会产生无比惊人的效果。

　　3、成本管控工作要注重数字化。

　　马楠老师在培训中强调，要想做好成本控制工作，要学会利用各种工具，还要把各项工作和活动进行数字化。能用数字衡量的，才能进行量化分析，才能找出存在问题或是改进之处。成本数据主要有原始数据、管理数据和经营数据等。完整、准确、细化的各种统计数据是做好成本控制工作的基础部分，如果该部分做的不到位，有些成本控制工作尤其是非表面化隐藏在各个流程中的浪费现象，便得不到有效控制达不到成本控制的预期效果。

　　4、做好成本管控工作要向优秀企业学习。

　　成本管控的重要性已经形成共识，但是成本管控应根据不同的行业要求有针对性的开展。本次主讲是房地产行业成本管控方法，对于我们物业行业来说，也需要根据自身行业特点确定合适方法，向优秀的企业学习。我们首先要确定成本管控工作做的比自己好的企业作为自己学习和追赶的目标，然后参照他们成本控制工作方法来开展本企业的成本控制工作，三是通过学习落实使自己达到标杆企业的管理水平，最后形成自己的成本管理模式超越目标企业。现在我们聘请了长城物业公司的财务人员作为顾问，也正是在向优秀企业学习的一项措施。设定一个优秀企业作为目标，可以使我们少走弯路错路，可在较短的时间内取得理想的成本管控效果。

　　以上是我对本次培训的几点心得。成本管控工作是一个挖掘潜力的过程，很多成本浪费都是隐藏在各个流程环节中，所以成本控制工作要做人本化、数字化。通过规范的制度形成一个成本控制的良好氛境，最终达到提高企业盈利能力和竞争力的目的。

费用管控要点

XXXXXX有限公司

成本费用管理办法

目录

第一章 总则 2

第二章 成本核算体系 2

第三章 成本费用基础管理 3

第四章 成本核算 4

第五章 费用核算 8

第六章 附则 15

第一章 总则

第一条 为了加强成本费用管理，规范成本费用核算工作，降低公司成本费用，保证成本费用信息准确、真实、及时、完整，特制定本办法。

第二条 成本费用核算工作应遵循合法合规性、一惯性、客观真实性原则。

第三条 本办法规定了成本费用核算体系、成本费用基础管理、成本核算、费用核算的具体内容。

第四条 月度会计核算期间定为自然月日历天。年度核算期间为1月1日至12月31日。

第五条 成本费用核算工作的前提是公司制定合理的消耗定额，具体包括原材料、燃料动力、人工、费用、设备利用率的定额。

第二章 成本核算体系

第六条 根据公司生产经营需要，公司实行二级管理的核算体系，一级部门为财务管理部，由成本会计负责核算公司成本费用；二级部门为生产单位，由专职或兼职成本费用统计员，负责本单位成本费用原始单据收集、整理、统计。核算体系的每一级核算员要对每天的成本费用消耗按成本费用项目完成归集工作，做到日清月结，随时掌握成本的变动情况。

第七条 公司的成本费用实行总经理负责制，财务总监在总经理授权下组织领导公司成本费用核算工作，财务部长在财务总监安排下具体开展各项核算、分析工作，成本会计具体负责各项成本费用核算、分析、账务处理及成本相关事宜，统计员负责范围内成本费用原始凭证整理、汇总、统计，配合成本会计工作。

第三章 成本费用基础管理

第八条 核算范围

成本核算包括生产成本和制造费用的核算。费用核算包括管理费用、销售费用、财务费用的核算。

第九条 核算方法

考虑到公司生产产品单一，成本核算方法采用品种法，即以品种为对象进行成本分配、归集、分析。费用核算方法是以各职能部门为归集对象，将不同性质的费用分别归集到不同科目核算。

第十条 管理方法

对于成本费用实行“统一管理，定期考核，分级负责”的管理方法。公司财务管理部作为成本费用归口核算、管理部门，有权管理二级统计员的成本费用核算工作。成本的考核通过绩效体现，费用通过预算控制，公司依据考核结果对各单位、部门进行奖惩。

第四章 成本核算

第十一条 成本核算要求

1、生产成本的核算必须以实际成本、产量为核算依据。

2、严格划分是否列入产品生产成本的界限，凡是不准列入生产成本的开支，要保持一惯性，都不计入生产成本。

3、涉及到摊销成本，要严格按照审批完的生产部门摊销申请划分使用周期，在使用周期内平均摊销。

4、严格按照成本发生项目进行归集，不得任意归入其他项目。

第十二条 成本核算职责

1、成本会计职责

负责材料的核算工作，包括采购发票、暂估入库等的账务处理，每月与材料会计对账，保证账账相符，负责材料盘点相关工作，保证账实相符。

职责一

职责二

职责三

职责四

负责选矿成本的核算，负责制造费用的核算，负责采矿成本的核算，每月与二级统计员对账，及时编制成本月报表及定额差异分析表。

监督、分析预算执行情况，出具差异分析表，及时上报部门负责人。

做好成本结转、账务处理，二级统计员核算培训，成本日报表报送，以及成本相关资料的整理、归档、保管、查询、更新等工作。

2、二级统计员职责

二级统计员做好范围内成本原始单据填写工作，依据审批完的原始单据做好成本统计，按时报一级统计员，与一级统计员做好原始单据交接和对账工作。

第十三条 成本核算

1、财务管理部根据各部门统计报表和原始记录确定产品数量、材料消耗、动力消耗、人工消耗。依据矿石量报表提取相关费用。

各部门月报表报送时间要求

报表名称

对应原始记录

归口部门

报送时间

材料消耗月报表

出库单、领料单

次月2日下午下班前

工资表

工资表相关附件

次月2日下午下班前

电耗月报表

（电费发票及抵扣联于次月5日前报送）

次月2日下午下班前

生产量量月报表

次月2日下午下班前

成品入库月报表

化验单

次月2日下午下班前

采矿工程结算表

工程验收单、价款结算单、矿石量统计单

次月2日下午下班前

低值易耗消耗月报表

领料单

次月2日下午下班前

注：各相关报送部门上报报表及原始记录必须手续合规、完整，不得抠涂挖补。

2、依据原始记录将各项消耗分为直接消耗和间接消耗，产品直接消耗的计入产品成本，产品与其他受益对象共同消耗的，应在受益对象之间按合理标准进行分配，间接消耗的归集到制造费用中。

3、计提固定资产折旧、无形资产摊销，按受益对象归集到不同科目。

4、依据入库报表及前期分配归集的各项成本，结转当月入库产品成本，计算库存商品总成本和单位成本。

5、成本会计完成成本核算后，财务部门负责人稽核核算过程和账务处理，确认正确无误后，成本会计编制成本报表，报部门负责人和财务总监审核。审核通过后，编制成本分析，成本分析指通过与上期或以前年度同期成本横向对比，分析差异发生原因，与本期成本定额纵向对比，分析差异发生原因。成本分析报部门负责人与财务总监审核后，报总经理审批，为领导决策提供依据，总经理批准后方可报股东。

成本核算程序

总经理 财务总监 财务管理部 相关部门

报送报表及原始记录

分配归集产品成本

部门负责人审核

会计编制成本报表

审核

部门负责人审核

否

报股东

审批

审核

部门负责人审核

会计编制成本分析

费用核算第十四条 费用核算要求

1、手续：报销费用手续严格按照“计划→过程→结果”的顺序粘贴和审核。计划指经办部门办理该项业务已审批通过的计划申请。过程指经办人在开展业务过程中证明费用开支的原始单据，具体指合法合规的合同、发票及发票的相关附件等。结果指该项业务结束并通过相关部门验收的单据。

付款手续中经办人要写明合同执行和发票开具情况，原则上是“先票后款”，相关审核人审核情况是否属实，财务管理部严格按照合同条款付款。

2、审批：公司费用开支严格执行审批制度。

3、时间：各项报销发票必须在本月末之前完成审批手续，交到财务管理部出纳处。

4、借款：每月月底前必须完成备用金清查（出差借款除外，具体按《差旅费报销管理办法执行》），且回收相关发票，否则从工资中扣除借款，且该借款人员在以后预借备用金时金额受限，甚至不予借款。

借款人借款前，出纳员核实是否存在前欠款未报销、未还清的情况，存在该情况的原则上不准第二次借款，发现时要及时上报，财务人员必须严格把控，总经理特殊批准的除外。

第十五条 费用核算

1、借款程序：借款人填写借款单信息→部门负责人签字确认→分管领导签字确认→财务管理部负责人审核→财务总监审核→总经理（董事长）审批→出纳员办理打款→财务管理部负责人复核。公司所有人员借款，均使用公司统一借款单模板。

借款单

年 月 日

借款部门

资金性质

借款金额

大写：

小写：

借款事由

借款人： 部门负责人：

分管领导： 财务管理部负责人：

财务总监： 总经理：

2、报销程序：各项费用的开支必须先审批后报销（附：报销单），否则，一律不予报销。审批程序为“经办人→部门负责人→分管领导→财务管理部负责人→财务总监→总经理（董事长、股东代表）”，原则上不得越级签字，经特殊批准的除外。

3、付款程序：原则上执行先票后款，必须走完发票报销流程后，费用类冲账或直接支付；涉及客户的按资金申请单办理资金支付手续（合同条款规定预付款的情况除外）。办理付款手续时，应附同等金额的财务收据，否则视为付款手续不全，不具备付款条件。

审批程序为“经办人→部门负责人→分管领导→财务管理部负责人→财务总监→总经理（董事长、股东代表）”，原则上不得越级签字，经特殊批准的除外。

费用报销流

董事长、股东代表 总经理 综合管理部 财务总监 财务管理部 分管领导 各部门

审核

负责人审核

经办人填制报销单

否 否 否 否

审批

接收登记

审核

审核

接收登记

整理移交

核对资金预算、编制收支明细表

决策

达到额度报董事会、股东会决策

审核

负责人审核

付款

XXXXXX有限公司

报销单

报销部门

合同编号

供应商名称

事由

报销金额

元

大写金额：

报

销

内

容

项目

金 额

项目

金 额

招待费

通讯费

办公费

低值易耗品

交通费

材料费

住宿费

出差补助

邮寄费

报销人

年 月 日

部门负责人

年 月 日

分管领导

年 月 日

财务管理部

年 月 日

财务总监

年 月 日

总经理

年 月 日

资金支付流程

董事会、股东代表 总经理 综合管理部 财务总监 财务管理部 分管领导 各部门

经办人填制资金支付申请

否 否 否 否

审批

达到额度报董事会、股东会决策

决策

付款

审核

负责人审核

核对预算、编制收支表

登记接收

整理移交

登记接收

审核

审核

负责人审核

审核

XXXXXX有限公司

资金支付申请

支付项目

合同编号

收款单位

账户信息

开户行：

账号：

合同价款 万元

已付款 万元

本次申请 元

申

请

资

金

情

况

说

明

部门负责人（签章） 经办人：

年 月 日 年 月 日

分管领导

意见

年 月 日

财务管理部

意见

年 月 日

财务总监

意见

年 月 日

总经理

意见

年 月 日

4、财务管理部作为费用核算归口部门，要贯彻预算控制费用的管理理念，严格遵循“事前监督、事后分析”的工作方法。事前监督指财务人员要对办完审批流程移交到财务管理部的支付手续分项目、分部门与预算核对，原则上不支付预算外的支出，经总经理或董事会批准的特殊情况除外。事后分析指经总经理或董事会批准支付款项后，财务人员要做好预算执行差异分析工作，及时上报总经理和董事会，提供决策信息。具体费用核算流程如下：

费用核算流程

董事会、股东代表 总经理 财务总监 财务管理部

对比支付手续与预算、制表

否

否 否

达到额度报董事会、股东会决策

决策

审核

负责人审核

办理付款

账务处理

负责人稽核

否 否

分析执行差异

上报董事会

审批

审核

负责人审核

第六章 附则

第十六条 本办法由财务管理部负责解释、修订。

第十七条 本办法自下发之日起执行。

做好费用管控的措施费用管控思路和措施的总结

费用控制，对于分子公司来说，好像就是集团总部想对费用控制的更死，管得更严。其实并非如此，一方面管理出效益，另一方作为集团总部来说，需要探讨适合的费用控制模式，以达到在管理费用成本和费用控制的效果之间达到平衡。

模式一：总量控制、自由安排

年初集团总部下达收入预算目标和利润预算目标，分子公司根据收入目标、利润目标进行控制成本、费用。对于集团总部来说，优点是只控制成本、费用总额，操作简单；对于分子公司来说，权力下放，有利于充分发挥分子公司生产经营的积极性。

同时，集团总部对于成本费用的控制过于粗放，对分子公司的生产经营情况不了解，可能会失控，或者分子公司的叛逃，感觉集团总部对其来说纯粹是一个二传手的统计功能。成本费用只控制总额，未能随业务量变化而变化，缺乏弹性，有时候还会造成实际发展情况与之严重脱节，但还是依据历史的总额控制，未免会产生很大的矛盾。

在计算上，集团总部根据收入和利润目标倒推成本费用，对利润目标制定的要求较高，要求有合理的利润目标制定的方法，并且要求分子公司在利润目标上与集团总部达成一致。

模式二：逐项控制、分项审核

分子公司向集团总部上报各种计划，如出差计划、办公用品计划、市场推广计划等，相应形成各项预算，集团总部逐项控制，分项审核。对于集团总部来说，按照费用项目逐项进行控制，可以对分子公司的管理活动进行源头控制，可以对下属分子公司的控制较为深入、细致，控制力度大。

但与此同时操作成本高，要求集团总部对子公司的计划和活动了解具体、深入，如果管不到位，瞎指挥，就会收到下属公司的严重鄙视，届时就脸面扫地，对于下一步的控制和审核留下阴影，另外对下属公司控制过于严格，容易影响下属企业的积极性。

模式三：分类管理、分类控制

分类管理、分类控制将费用分为变动和固定两大类分别设定方法进行控制。在应用实践中，一般将预算中的变动部分认定为能给收入带来直接影响的要素，如广告费，宣传，直接带来订单，对应相应的费用预算也直接与销售收入或者利润间接的对接，如广告费用可以是销售收入的15%，请客吃饭的招待费可以是销售收入的2%等。固定部分就是指不能直接为销售收入带来利益的，可以说，即使没有销售收入，这个固定费用也是要花掉的。

对于下属企业发生的非正常支出应于发生时报总部进行审批。按照费用与收入的关系，将费用分为变动与固定两部分进行控制，实现了费用控制的弹性化，费用控制不会过于粗放。对于固定部分，参照历史数据，包含既定的不合理性。如果企业的规模发生重大变化，企业的组织机构和人员都发生变化，原先属于“固定”部分的费用也不再“固定”，也将发生重大变化。

模式四：行业细分、比例核定

按照费用总额占收入（或者利润）的一定百分比来核定管理费用。按照不同的行业分别确定费用占收入（或者利润）的比重。也可以将不同的行业分成几大类，进行管理。参考值可以为历史数据、行业先进数据或行业平均数。若历史数据与行业数据相差较大，每年在历史基础上上浮或下降几个百分点，逐步达到目标。也可以根据自我情况，重新设计一套，适应发展。

比例核定操作简单，成本较低，按照收入（或者利润）确定费用，符合成本效益原则。此种方法比较适合成熟、稳定阶段企业；但对于企业处于初创或衰退期，比例是不固定的，核定周期较短，运用起来就麻烦。

模式五：打包模式、核定利润

相当于将企业承包给你经营管理者，预算不预算关系不大，但是你要上交利润。你自己是纯粹的利润中心，与集团总部挂钩不大，只要到年终奖利润上交了就ok了。或者你做好预算之后，在集团总部进行备案，也就是备备而已。平时拥有绝对的资金自由支配。充分调动下属公司的积极性，但犯错误的概率也是直线上升。

费用管控思路和措施预算事中管控

如何做成本管控？

1、流程成本：需要梳理流程、强化系统，减少决策失误、管理失控造成的成本。

2、库存成本：通过供应链规划，加快存货周转，降低资金占用成本。

3、采购成本：加快材料采购速度，优选供应商，降低采购成本。

4、时间成本：缩短产品研发、生产、经营的反应时间，减少时间成本。

5、客户成本：对客户价值进行分析并分类选择客户。不是所有的客户都可以为企业带来利润的，企业要重点服务带来高利润的客户，压缩甚至淘汰带来成本的客户。

成本领先并不意味着企业成功到一定程度，而是可以让企业活得比其他企业久，这就是成本领先带来的价值。

费用管控思路和措施pPT

第一今日头条。一站式媒体集合。可以获得海量的丰富和自媒体信息。是掌握资讯和学习各种知识的必备软件。

第二kiwi浏览器。这是一个拉脱维亚出品的基于chrome内核的浏览器。这个浏览器最大的特点是可以兼容桌面版的chrome浏览器插件。比如说我个人比较喜欢谷歌浏览器桌面版的EMAIL this插件。前段时间试用，竟然在手机版kiwi浏览器上也可以使用。遇到喜欢的网页，只需要点击一次就可以发送到指定的邮箱永久保存。确实非常简洁高效。

第三网易云音乐。网易云音乐大数据推荐歌曲，还有自己定制歌单用习惯了就是属于自己的音乐宝库，现在还有海量的mv，有时候看看云音乐的奇葩评论也是蛮有乐趣的。

第四Ireader掌阅。虽然支持的格式不是很多，我比较喜欢它的自动滚屏阅读。有时候手懒可以把自动滚屏打开，不用每一步的去点击翻页，阅读速度可以调整。虽然别的手机阅读器也有具备这个功能的，但是掌阅相对比较容易操作。

第五快图。图片管理个人比较推荐快图。感觉比手机默认自带的图库好用，这个不多解释。要靠自己的体验。

先说这么多吧，有好多小众一点的软件，有机会再给大家推荐。