为您推荐文章知识点：公司在发展的路上会变得渐渐迷茫，那么公司如何制定出好的战略？、你认为公司的未来如何发展、我相信公司的发展会越来越好

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一、分析问题；

迷茫的核心原因是不知道如何选择，主要原因有两个：1.外在，选择太多；2.内在，想法太多。

二、解决问题：

1.外在原因多是企业经济收缩，因此面临选择多，现常见的有企业转型，不转眼疼、转荷包疼，但不知道往哪转、怎么转。

解决方法是：利润＝销售额-成本，销售额＝流量×转化率×客单价，不管转型与否都紧紧围绕这两个公式来做，现金为王。

2.内在原因多是企业运转平稳，有钱有闲，幺蛾子想法多，如产业多样性。

解决方法是：专注、深入，向行业龙头靠齐然后超车。

一多就死，未来的强企百分百是专而精，哪怕做平台的也是，必须是围绕核心卖点去做事、专门将核心关键点做到极致。哪怕阿里巴巴，其核心是做平台，支付宝、淘宝、天猫都是围绕平台在赚，支付宝独立出去了。相反，京东做好平台就好，做不了第一，做第二也行，又涉物流，一心难容二虎。

总结战略：降成本、提销额。

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个人观点供参考：企业发展战略与行业周期和公司生命周期甚至经济周期相匹配。对初创型企业，其发展战略应与市场开拓步伐同步推进，以快速抢占市场为目的，发展战略可以激进一点。当然激进扩张市场需要资本支持，因而融资能力要求较高，参考曾经的ofo、滴滴打车，几乎是以迅雷不及掩耳之势以资本为支撑以抢占流量为出发点，短期成为所处市场的领军者。对已经处于稳定增长的企业，要寻找与竞争者的差异，实行差异化竞争，避免同质化竞争或大打价格战等恶性竞争。对所处行业非常成熟、公司也处于稳定发展阶段的公司，除了实行差异化竞争战略外，还可以采取兼并收购等，增强企业竞争能力。最后总结一句，企业采用何种战略，公司管理层要对企业所处行业和公司发展走向有一个明确的判断，未雨绸缪。

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公司在发展的路上变得迷茫，如果制定企业战略？这个问题是绝大部分中小型企业会忽略或者没有能力思考执行的问题。从企业战略的范畴来说，可细分为财务战略、人力资源战略、营销战略、发展战略及技术开发战略等，这里我仅从我熟悉的领域说一说企业营销战略的制定吧。

所谓营销战略，就是从宏观方面给企业营销指明了方向的市场行动纲领，虽不包括具体的战术细节，但优秀的营销战略应当是脉络清晰，有较强的可操性，并具有足够的理论及数据支撑的。

一、营销战略分类

其实从参考了营销学诸多大师的理论上讲，目前主要的战略分类有市场竞争战略、避开竞争战略与市场发展战略三种理念。

竞争战略的思想主要来源于迈克尔.波特的营销名著《竞争战略》一书，书中指明了竞争战略的三种形态:成本优先战略、差异化战略及聚焦战略(也叫专一化战略)。

而避开竞争战略最为典型的理论当属韩国战略学家W.钱.金教授和美国战略学家勒妮.莫博涅教授合作提出的《蓝海战略》理论。蓝海战略强调避开竞争“红海”，寻求或创造营销市场新的空白领地“蓝海”，以领先优势占领制高点，从而以较低的成本取得优先成功的机会。

市场发展战略思想则来源于我国著名战略专家唐东方在其著作《战略规划三部曲》中提到的全新战略理论，他后来又在《战略选择》一书中补充和完善了发展战略理论体系。唐东方认为，企业首要关注的应该是企业的发展，而不应仅是企业的竞争，竞争只是企业发展的一种手段。

二、操作流程

企业营销战略主要的操作流程框架就是STP，即进行市场细分(Market Segmentation)、锁定目标市场(Market Targeting)、确定市场定位(Market Positioning)。如果实际操作中感觉较为复杂，不妨直接从以下几点思考并入手:

1、确定企业的目标使命；

老板创业的初衷是什么？企业愿景是什么？企业有什么梦想？企业想要成为什么？想要实现什么价值？这些都统称为企业使命。

2、正确选择竞争领域；

企业处于迷茫期，决策者需要进行下列思考:①企业经营领域的反思。②企业竞争地位的评价。③选择有利的竞争领域或项目。

3、合理分配利用优势资源。

首先，对企业资源的价值进行评估，确定优势资源，其次，则是优势资源的保持。最后，要进行优势资源的有效分配与协调。

三、战略制定辅助工具

1、PEST分析

PEST是宏观环境分析模型，即政治(Politics)、经济(Economy)、社会(Society)、技术(Technology)外部环境分析，完整的PEST分析，是企业发展大的方向保证。

2、五力模型分析

五力模型是指影响企业发展规模的五个主要力量，分别是指①同行业内现有竞争者荣耀竞争能力 ②潜在竞争者进入的能力 ③替代品的替代能力 ④供应商的议价能力 ⑤购买者的议价能力。

3、SWOT优劣势分析

分析企业的优势(strengths)、劣势(weaknesses)、机会(opportunities)、威胁(threats)。

4、钻石体系

①生产要素 ②需求状况 ③企业的战略结构和竞争对手 ④相关产业和支持产业表现。

主要就是这些了，企业想要获得长足发展不是一件简单的事情，真正能决定企业发展的主要因素第一条就是专业的企业营销战略制定，想要发展好就不要怕麻烦，企业决策者要保持足够的学习力，您说呢？

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哇！以上回答都好专业呀！我的角度认为：公司发展逐渐迷惘，是否应该从人自身考虑原因？领导人自己的目标不够清晰，对市场发展方向不够确定才导致的呢？

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首先，找到迷茫的点，迷茫有迷茫的源由，从本质上着手解决。

公司运营发展过程中，会有瓶颈期，这个阶段处理的好，公司更上一层楼，处理不好，挫伤员工和老板的工作激情。

应该站在用户群体，市场，团队，制度，销售，运营几个方面，细化去分析，看是公司的运营大方向还是某个部门，某个项目影响了整个发展步伐。

通过内部员工调查，以及领导班子协商，进行整顿，肯定能解决。

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谢谢邀请！

公司在发展的路上会变得渐渐迷茫，其产生的原因是多方面的，战略迷茫就是其中非常重要的原因之一。正好我最近正在学习和研究企业发展战略的有关问题，下面就结合我的学习，分别从以下两个方面来简要回答这个问题：

首先，是战略迷茫问题。

随着我国经济的不断增长，并在世界经济格局中起着举足轻重的作用。尤其是互联网科技企业的不断崛起的背景下，已更深受世界的瞩目。但是，伴随着不容忽视的现象，就是在我国企业发展和成功的同时，每年仍有数以万计的企业，尤其是大中型民营企业的停业或倒闭。尽管这些企业倒闭的原因很多，但主要症结之一，却是企业缺乏中长期战略管理的技能和风险把控。一些企业老板往往只注重把大量精力，放在高层战略规划设计和布局中。这些有的却是几乎不适合自身企业发展，或者是根本与自身实力相悖的“战略”规划，而对于战略的具体实施却没有给予足够的重视和跟踪，由此导致较多企业对自己制定和实施的战略感到迷茫。

因此，为什么这些企业会对战略感到迷茫? 并最终走向停业或破产倒闭。究其原因主要有以下两个：

一是不知道真正适合自己企业的发展方向是什么，也更不知道和把握其企业的核心业务究竟有哪些。因此，就片面或“头脑发热”地将生产目标当作发展战略，并将这些生产指标的分解，当作是企业发展的规划。

二是不知道应该通过什么途径或者采用何种方法实现战略，很多老板们仅仅凭借自己创业打拼时积累的经验和市场直觉来做决策，而不是依靠严谨科学的调查分析和风险管控来处理企业发展中出现的情况。有的甚至“虎头蛇尾”、“漂亮”的战略规划仅仅停留在纸上，缺乏在具体实施过程中的修正和管理。

在实践中，其实大多数企业对于自己的未来发展，几乎都有着很好的构想设计。但问题并不在于这些构想能不能作为企业的发展战略。而是这些企业，尤其是多数民营企业更缺乏清晰的途径来实现它，这集中反映的就是一个“战略执行力”的问题，这才是企业产生“战略迷茫”的根本原因。

其次，是如何制定好的发展战略的问题。这个问题前面的许多朋友已做了比较完整回答了，我仅从制定战略需要考虑的几个方面进行回答：

一是必须考虑并结合自身的现实实力来制定战略

企业要在日益激烈的竞争中始终保持基业常青，归根结底要依赖自身的实力基础，并能充分发挥战略执行力的作用，将组织中的人员、战略、运营三个核心流程紧密结合起来。换句话说，一份好的战略计划应充分考虑运营流程，能够顺利执行，并不被随时出现的市场波动、政策调整等不可测因素所严重冲击；战略计划的制定者应对企业的问题有清晰地认识；战略计划还应与人员流程结合起来，并明确由什么人来执行战略计划。

在这里尤其强调的是现实实力，而不是预测实力。这是抗击风险和保证企业持续生存的前提。例如，在房地产行业曾经火爆的时期，一些大中型民营企业经不住诱惑，纷纷放弃传统实体而转向投资房地产。在这种高强资金流动保障的行业中，其中绝大多数新进市企业资金来源的80-90%则都是依靠银行分期的贷款支持，而自有实际资金有的还不足前期投入。如此“虚拟”的实力假象或预测实力，导致在国家经济结构调整和金融政策变得的情况下，造成资金链断裂而无力支撑，结果使得一大批曾经在传统行业取得长足发展和积累了一定实力的企业，纷纷倒在了钢筋水泥的“烂尾”工地里。

二是必须与建立和完善先进企业文化相适应战略

优秀的企业文化是企业成功的基石，坚持创新、追求卓越是企业的最终取得和保持竞争优势的重要保证。要提高战略执行力，必须建立企业的执行力文化。执行力文化的关键在于透过这种企业文化，去全面影响企业所有员工的行为。将企业文化完全渗透于战略执行力之中，形成关注成果、跟进到位的文化氛围，使企业的每一名员工都完全理解，并自觉接受执行力。只有这样，企业的战略执行力才能得以持续的跟进和提升。

三是必须注重领导者的素质因素，并将其素质的提升融入战略规划的内容之中

执行力是否到位，既反映了企业的整体素质，也反映出管理者的角色定位。许多企业认为，高层管理者就是提出和制定战略决策，具体执行属于细节事务层次，管理者无需过多地参与和费神。而事实上，高层管理者的角色不仅仅是制定战略决策和下达命令，更重要的是必须亲自参与战略的执行。并且还必须在这些过程中，不断提升自身的素质修养，并作为战略实施中的主要内容进行考核。只有在战略执行过程中，强化高层管理者的素质提升，才能够准确及时地把握和发现企业战略的波动，以及目标达成的机率，需要进行哪方面的调整等。

四是必须考虑建立有效的执行力评估体系，作为战略实施的保障之一

在战略制定并实施过程中，往往战略执行力较高的企业，其评估尤其注重于有各层面人员参与的双向或多向评估，这应该是一个多层互动的过程。就是要建立一种以积极的心态开展开放式的战略评估，合理地划分各个部门及岗位的职责，任务到岗、责任到人战略执行力评估体系。通过加大考核力度、改进考核方法，强化绩效与回报的关联性，将执行结果与执行人的利益挂钩，建立起有效的执行力评估体系，从而增强各级岗位的责任意识，使全员做到以制度为准绳，保质保量地完成工作目标，达到提高企业战略执行力的目的。

总之，要解决企业战略推进中“迷茫”的问题，除了制定切自身实际的战略发展规划外，就是必须提升企业战略执行力。而战略执行力的提升要通过企业自身实力和领导者素质的提高，执行力文化和执行力评估体系的建立等途径来实现。而企业战略的一经制定，也更不是一劳永逸。随着企业内外环境的变化，还必须提高环境适应能力和战略应变能力，只有这样才能更好地推动企业不断良性地向前发展。