通过这篇文章，您可以了解到这些问题：家族企业如何进行股权激励？、家族企业如何分配股权、家族企业股权结构

?

商业模式不是最重要的，重要的是商业制度！你的家族企业能像晋商那样经营两百年吗？晋商的核心竞争力，不是诚信，不是商业模式，而是“财股与身股结合、身股为大”的商业制度。经理人持有身股，可以获得60－70%的分红，相当于是给自己干；老板持有财股，虽然分红拿小头，但却可以继承、可以决定总经理的去留，以保证基业沿续。一个公司里一定要有人注意短期利益，有人注意长期利益。这样虽然会出现矛盾，但也因此而相互制约。正是一套合理的股权激励制度，成就了晋商两百年基业。

晋商在中国农业社会中最贫瘠的黄土高原上，集中了中国50%以上的金融资产，使黄土高原的富裕程度胜过江、浙。他们开办商号、钱庄，使商业交易变得更为方便和安全。

晋商兴盛的时候从未有过上市公司，但他们合理的激励制度和法人治理结构却保其几百年昌盛。今天大量无法上市的家族企业，参考晋商制度，是简单可行的。

　　在晋商中有三类人：

第一，东家。东家是投资人，也施展能力，参与公司的重大决策，有点像现在的董事会。他们通过投资占有的股份称为“财股”(也叫银股)，可继承转让，可分红(一般三至四年分一次红)；他们决定掌柜(总经理)的聘用和解职及其他重大事宜，如分红比例数等。

第二，掌柜。掌柜是投入能力的企业领导者，持有“身股”。身股可以享有和财股一样的分红权，但不可以继承转让，人走茶凉。但有的企业，身股可以养老。

第三，伙计。伙计从学徒干起，一般四年满师，之后可拿年薪。其中优秀者可以持有一定身股，有的被提升为掌柜。掌柜一般都是从学徒期满、为商号工作多年的伙计中提拔。

晋商中的这三类人，是互相关联、互相支持又互相制约的。掌柜的身股不能继承，东家的财股是可以继承的。晋商的分红一般是财四身六，在大盛魁甚至做到身股占七成。但是掌柜是走是留，还是由东家说了算，占再多身股也没用。这就是一种有效的制约关系。

　　分析“财股”的意义：

第一，财股使产权人格化，使经营可以一代一代持续下去。财股可以继承转让，所以东家必须关心企业中长期的利益。这个公司要做好，到我儿子、孙子那辈还要做好。血浓于水，我就要把家业传给自己的后代，这就是一心一意做好企业的东家们的永恒动力。

第二，以分红受益和继承财股为动力，财股拥有者总是努力聘用能者出任掌柜，并尽力留住他们，支持他们的运营，同时做好监控工作，防止掌柜的短期行为。

第三，传承财股使东家更注重诚信、买卖公平等，使之成为长期受益的生意规则，维系了晋商的商业文明，也促成了众多晋商的百年品牌。诚信是传承的要求，不是一般生意的要求。只有诚信才能挣大钱，但诚信也未必能挣到大钱。这是最基本的商业逻辑。

“身股”的意义：

第一，身股因能力而设置，使有能力的人稳定、忠诚。东家有财股，但如果东家的后代无能，无法管理公司，怎么办？这种情况下，只能找能人来管理，而聘请来的能人不满足于仅仅挣工资，于是就有了身股。

第二，身股不能转让和继承的规则，使晋商聘请的领导人代代相似，多为精英，也使他们解聘庸者、新聘能人有了商业规则和文化基础。这是很科学的。如果身股可以继承，那掌柜的后代也可以一直当掌柜，就很可能会演变成庸人或小人执政。

东家是一个阶层，他持有财股，财股可以传承。由此，他就可以解聘拥有身股的经理人。

这个制约关系是非常重要的。企业家是有特质的人群，这辈子是企业家，再指望你儿子、你孙子也是企业家，这不太可能。可能企业家的儿子喜欢作诗，或者习武，他当不了企业家。你让诗人管公司，可能会把公司经营得破了产。

因此就要聘请掌柜的来经营，给他们身股。身股虽然不可传承，但在分红中占六成以上，有的甚至是七成，这就使干活的人真正明白，是在给自己干。这样，在东家昏庸的时候，他们为维护自身利益，可以站出来据理力争，保持经营的健康状态。

直到现在，许多家族企业的领袖，还没有领悟设置这种制度的必要，而两百年以前，成功的前辈们早就这么干了。

　　“互补制约”的关系极为科学：

第一，劳资一体共奔前程。晋商很少有劳资矛盾，一到分红的时候，从东家到大掌柜到底下的伙计们，都分得高高兴兴。慧聪当时的劳动分红也是这个样子。

第二，短期效率和持续经营的效率都有了保证。三四年分一次红，掌柜必须做完三四年，否则除了工资什么也得不到。东家在关注分红的同时，也往往关注企业的长期利益。掌柜的在年轻的时候，是近期利益和长期利益都追求；到了老年，追求短期利益的倾向就有所增加，这就需要财东发挥应有的作用了。

————————————————————————————————————————————————————————————

给大家举一个例子——法国穆里耶（Mulliez）家族。

穆里耶家族是一个名副其实的商业巨头——拥有多家世界级知名企业。体育品牌迪卡侬、零售巨头欧尚集团、平价连锁餐厅Flunch等著名品牌，均属于穆里耶家族。

众所周知，当家族越是庞大，拥有的财富越多，家族的传承就越显困难。不过，穆里耶家族在家族和企业的平衡木上已经小心翼翼地行走了超过百年的时光，实现了一代又一代家业与财富的传承。如今，穆里耶家族已经传承至第六代，拥有1300多个家庭成员，其中700多个是家族企业的股东。

这一欧洲顶级家族能够传承数代并依旧保持旺盛的生命力，他们有什么秘诀？如果说家族企业是一个凳子，那么，为了避免这个凳子不会摇晃，它至少需要三条腿。对于穆里耶家族而言，能够传承上百年，而且还在稳健的传承中不断扩大，它的“三条腿”是什么呢？

其一，有共同的价值观、愿景和信仰。穆里耶家族的格言是“每人每事（Tous dans tout）”，强调家族团结，同心而治。其二，开诚布公，不能撒谎。有问题公开讲，友善相助，共同处理。“第一天可以争吵碰撞，但第二天还是一家人。”

其三，便是鼓励员工持股。在穆里耶家族企业中，广泛地实施了员工持股计划，与家族之外的优秀人才保持联动，以很好地将他们创造的价值，融进家族企业的发展中。“如果你询问我们数十万名员工中的任意一人，我想每个人都会告诉你，我们是家族企业，每个人都是家族的一员，因为大家都是家族企业股份的持有者。持股员工虽然没有家族的血脉，但实际上也像我们家族成员一样，对企业付出其心血。每个人都明白，谁都不能不劳而获，轻松获得高位。”

员工持股很好地增强了凝聚力，目标感也会更强。

————————————————————————————————————————————————————————————

企业导入股权激励，

首先想想你的初衷是什么，股权激励的目的是什么？是提高公司业绩目标，提高员工收入？还是要留住员工，提高积极性？想清楚这些再做以下。

然后针对企业中的哪些岗位？

每个岗位股权激励的条件是什么？

每个岗位的考核要求有哪些？

每个岗位激励员工数量，以及激励的额度是多少？

员工激励的方法有哪些？超额？在职？注册股？

员工要是达不成考核要求激励又会是什么。

注册股要不要花钱？后期要不要退出？

销售，人事，行政，财务，研发几个部门又怎么公平性？

家族企业中的人情关系怎么调节？

不管是普通企业，还是家族企业，做股权激励都是要经过这些过程，关键是看企业主要不要做股权激励，愿不愿意成就员工。企业主有没有这个格局，分自己的股权给员工？

更多企业管理，员工激励，股权激励可以私信或者关注我！！！

————————————————————————————————————————————————————————————

首先要明白，你的家族企业为什么要导入股权激励。

是为了提高业绩，还是为了引入职业经理人，自己全身而退，还是为了企业的规范等等

不管目的是什么，导入股权激励的初衷就是希望公司业绩能够增长，比如现在公司利润1000万，做了股权激励之后利润至少要比1000万多吧，超过部分才分，不超过就不分。这样原有家族的利益不会受到影响。

股权激励分的就是超过部分，先虚拟分红，再注册，让有能力的员工一步一步成为公司注册股东。

五大步骤：分给谁，分多少，什么时候分，价格如何核算，退出机制是什么

我已经录好微课资料，请私聊

————————————————————————————————————————————————————————————

随着企业股权激励的重要性逐渐被认知，股权激励越来越普及。在面对激烈的市场竞争环境，很多家族企业也在学习甚至已经充分利用股权激励以保证企业长青。家族企业在实施股权激励时，除要注意普通企业进行股权激励需要注意的事项，还需结合其自身特点设计激励制度。本文从家族企业特点谈起，结合家族企业特点提出家族企业进行股权激励的三点建议，其中穿插了典型的正反面家族企业案例，如碧桂园、方太、富安娜等以助理解。

一、 家族企业特点

1． 家长权威制

家族企业区别于一般企业的最显著特点其是由一个以血缘为纽带的家族创立，拥有企业控制权并不断在家族内继承的企业。企业中的主要职务由家族成员担任或任命。因此，在家族企业中，企业的经营权和控制权通常不发生分离，家族在企业的日常经营过程中拥有绝对的话语权。股权集中掌握在家族成员手中，权力进而集中在家族家长手中，整个企业的利益就是为家族利益服务。

2． 股权结构有纠纷隐患

家族企业创立伊始更多依托于家族的资本积累和资源背景，股权设计相对简单，一些企业会选择家族继承人平均分配股权的方式。比如，有的家族企业继承人两兄弟选择“股权均分”的模式。这种模式带有“平均分配”和“相互制衡”的意味。但是，随着企业的发展壮大，股东之间如果出现分歧，后期发展必然会出现问题。

3． 高凝聚性和排外性

企业的核心职位通常由家族成员担任，尤其是思想传统的家族企业，外来人员很难进入核心管理层，“任人唯亲”的现象较为普遍。家族文化就是企业文化，家族的价值观就成为了企业的价值观。一方面，家族文化促进家族成员更具有使命感和凝聚力，一定程度上促进了家族企业的发展。另一方面，晋升渠道不畅也限制了普通员工的工作积极性。

二、 激励原则

结合家族企业的以上特点，以下三点在家族企业设计股权激励时尤要注意。

1. 保证控制权

股权激励往往涉及股东权利的让渡。家族企业实行股权激励，前提基础就是一定要保证家族对整个企业的控制权。在此前提下，将有限比例的股份用以激励员工，且企业中一定要有个核心人物引导整个家族企业的发展方向。碧桂园在发展过程中，就充分保障了核心人物的“独裁”。碧桂园在创立初期，创始人杨国强就将大部分权益转让给二女儿杨惠妍，意欲训练杨惠妍成为家族权益的主要继承人。在碧桂园的整个发展过程中，即便中间有过多次融资和员工激励，但是杨氏家族始终持有碧桂园大部分股权，杨惠妍本人也始终间接持有碧桂园50%以上的股权。合理的股权比例为碧桂园的蓬勃发展奠定了基础。此外，家族企业拥有领头人物，股权结构稳定，也更容易得到投资者的青睐。

方太集团也是国内家族企业传承中成功的企业之一。方太坚持不上市，但是却一直在摸索非上市公司的员工激励计划。创始人茅理翔在方太创立初期，就将儿子茅忠群推向核心位置，自己处辅助地位。宁波方太厨具有限公司的大股东为宁波飞翔集团有限公司，其中茅忠群持股79.6%，拥有绝对控制权。

如果企业因为引入外来资本和实行股权激励制度导致股权分散，很有可能因为股权配比不合理影响家族企业的凝聚力，导致家族企业最终走向分崩离析，如小马奔腾的内讧就加速了小马奔腾的陨落。

2. 锁定核心管理人才

家族企业在制定股权激励计划时，要充分利用高层管理者才能，确保核心骨干乐意在公司长久发展，并根据核心骨干的位置、角色适时调整股权比例。碧桂园上市时，公司的重要元老苏汝波、张耀恒和区学铭都间接持有公司5.1%的股权。随着公司发展，家族成员杨惠妍和杨二珠基本始终保持原有股份比例未发生较大变动，而上述三名非家族成员元老的股权比例总体上呈下降趋势。碧桂园后续不断根据实施的购股权计划向三名新晋核心骨干黎明、石礼谦和唐汇栋授予购股权。新的人才不断晋升供血公司管理层，保证了碧桂园决策的合理性，避免了家族人员独大带来的弊端。

尤其在企业创立初期，关键人才，如技术骨干、业务骨干的人事变动对公司影响较大。因此，家族企业要注意“拉拢”核心骨干，不吝啬使用股权激励，让核心管理人才意识到从受雇者到合伙人，从打工到创业的转变 ，使家族企业和员工，尤其是核心员工的利益趋于一致，让忠诚有能力的“外来人”也能充分享受到和家族并肩作战的战利品。

3. 股权激励有度，行权条件合理

具体到股权激励的实施，家族企业还要保证激励计划的合理性，设定合理的行权条件，选择合适的激励对象，保证激励计划真正起到激励人才的效果，而不是好心办坏事儿，更不能让员工认为激励计划只是个幌子和噱头。

以林国芳创立的富安娜公司的股权激励为例。富安娜的首期股票期权激励计划（草案）规定激励计划在2011-2013年的3个会计年度中，分年度进行绩效考核并行权，每个会计年度考核一次，以达到绩效考核目标作为激励对象的行权条件。第一个行权期的绩效考核目标为“2011年加权平均净资产收益率不低于10%，以2009年净利润为基数，2011年净利润增长率不低于65%”；第二个行权期的绩效考核目标为“2012年加权平均净资产收益率不低于10%，以2009年净利润为基数，2012年净利润增长率不低于105%”；第三个行权期考核目标为“2013年加权平均净资产收益率不低于10%，以2009年净利润为基数，2013年净利润增长率不低于145%”。如公司业绩考核达不到上述条件，则激励对象相对应行权期所获授的可行权数量由公司注销。可见，对于富安娜这样一个从事传统行业的企业来说，上述行权条件过于苛刻，必然会引起员工的不满，增加员工离开家族企业的离心力。事实上也导致了高管大批离职或者主动放弃期权。诸多重要人员离职给公司带来了很大的负面影响。

此外，富安娜的激励对象选择也存在问题。首期激励计划对刚刚聘用的员工便进行期权授予，公司与其并未建立足够的信任就盲目推行激励制度，不能发挥股权激励的作用。激励对象要仔细甄选，通常要考核员工的忠诚度（如以司龄作为标准之一）、成长性和能力、员工级别等各种因素。企业最好辅之以科学完善的绩效考核标准和评级制度，才能保证激励计划的效用发挥。

三、 结语

以上仅是家族企业进行股权激励要注意的一些基本原则，实际操作中，每个企业都有自身独特的情况和需求，因此选择股权激励的模式和具体的配比方案，都需要结合企业的具体情况具体分析。股权激励在操作起来，不仅需要法律知识，还会涉及到财税筹划、薪酬配比等诸多方面的知识，复杂而繁琐。随着市场竞争日益激烈，家族企业能否成功转型，关乎家族企业的长久存续。因此，建议家族企业着手实施股权激励制度时，一定要谨慎选择。如果现有的激励制度不合理，要及时修正止损。股权激励是个浩大的工程，家族企业最好找专业的股权咨询机构进行咨询和处理。

————————————————————————————————————————————————————————————

家族企业做股权激励需要一定的魄力，也要做好慎重的思考和规划。

一是要做好转型的准备，股权结构的调整必然会给企业带来新的转变，也会是企业转型升级、迈入新阶段的契机，此时战略上要有配套调整，才能达到好的效果。

二是要有放权+约束相结合的意识。通过股权激励引入职业经理人，对于家族企业的创始人来讲，会有意识上的挑战，既要分股又要放权，而对职业经理人的约束要适当，且以制度化进行保障。

否则，股权激励的效果不但可能大打折扣，对企业来说还会伤筋动骨。

————————————————————————————————————————————————————————————

首先我们要明白，股权激励是分配到岗位而不是人！

家族成员在企业里面担任职务，他有几重身份。自上而下，首先他是股东，然后他是或许可能担任董事会的决策层的领导角色，然后他还是一位高管或某个岗位的具体负责人

那么作为股权激励，基于这三个不同的层次的角色定位，我们就要对他在什么位置上，有什么样的权利和义务区分开来。

在不同的层面，我们说的游戏规则是不同的，在股东会上，我们依据的是表决权，是百分比。在董事会，我们行使的是投票权，是以席位来自计算的。

这以上两个角色呢，就是在公司的治理层面，那么在管理层面呢，你在管理层担任什么样的岗位职责，你就先试试哪个岗位职责的这个权利和义务，并以此获得相应岗位的激励股权。