本文知识点归纳及重点：降低企业内部成本的方法有哪些？、企业可以通过哪些方式降低成本、某公司为加强内部管理降低成本

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降低企业内部成本的方法的大前提，首先是识别出企业存在的显性成本和隐性成本，今天我们重点讨论一下什么是隐性成本，以及降低这些成本的思路有哪些：

在企业运营过程中，沟通成本、时间成本、信任成本、决策成本、流程成本、会议成本、机会成本、沉没成本、制度成本……，都是企业在实际运营中存在的隐性成本。

1.决策成本

老板很怕自己错，决策太慢，该决策的时候不决策，这是非常大的浪费。

2.流程成本

企业中流程众多、错综复杂。本来两个人交流之后半个小时就可以马上解决的问题，却选择了借用流程来解决，一个流程走下来要经过至少三个人，同时还要三四天的时间。需要通过流程梳理后，简化流程，保证决策效率。

3.会议成本

很多高层管理者为了证明自己忙就要开会，会议会让所有人停下正在做的事，这是巨大的浪费。

4.机会成本

机会成本是指企业为从事某项经营活动而放弃另一项经营活动的机会，或利用一定资源获得某种收入时所放弃的另一种收入。

企业选择进入某一行业，意味着放弃其它行业的发展机会，选择生产或销售某一类型产品，意味着需要放弃其它产品带来的机会和利润，任何的决策都有其相对的机会成本。

5.沉没成本

沉没成本，是指以往发生的，但与当前决策无关的费用。从决策的角度看，以往发生的费用只是造成当前状态的某个因素，当前决策所要考虑的是未来可能发生的费用及所带来的收益，而不考虑以往发生的费用。

这种情况类似女生的衣柜，只要条件许可，女生会很喜欢去买新衣服，但是一个奇怪的现象是，买了新衣服的女生，在大多数的情况下还是喜欢穿经常穿的那几件衣服，买来的衣服都挂在衣柜里，并且还是觉得没有合适的衣服穿，之后再不断买新的衣服放进衣柜里。这些挂在衣柜里的衣服就是“沉没成本”。企业里沉没成本也很大。

6.制度成本

流程会影响到所有人，所以要精简流程。

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企业降低成本的八大思路方法：

一、工艺降成本和技术降成本.

生产车间现场工艺人员应从降低成本的角度提出采用新工艺的方法降低成本，公司可以鼓励新工艺降低现存在的产品成本的激励措施；同时研发人员也可以采用新技术改观现有的产品，在功能和性能不下降的情况下使得产品成本下降，公司可以设立技改奖励基金，鼓励技术人员进行技术创新；同时对于引进进口新设备降低成本也应加大投资力度，减少质量损失，进而降低产品的隐形成本。

二，材料采购方式和付款方式变化降成本.

公司目前采购量小材料种类多的特点，需要实行规模采购，可以采取签订年度采购协议，按照年度采购量协商采购价格，明确全年的采购量的方式获得采购价格的优惠，但会存在采购价格变动的风险。供应商筛选时应考虑资金成本的因素，扩大供应商应付款期限2－4个月的方式占应付货款总额的比重，以此降低公司自己成本，通过利用供应商的资金抵减经销商延迟付款的资金风险和我司库存积压的成本，进而在总体上体现资金管理的效益。

三、工作流程优化，减少不增值环节.

我司部分内部运作流程应进行简化，在达到内部控制、具有一定管理基础的情况下需要优化现有的操作流程，对现有的权责体系进行评估，对现有的流程从内控角度有无可以优化的可能，通过流程优化，减少内部运作、沟通、监控的成本，达到成本下降的目的。

四、组织结构瘦身，减员增效。

目前我司生产人员与管理人员的比率大约3：2的比率，而理想的比例应该是7：3，明显现有人员结构不合理，管理人员较多，造成人浮于事，整体公司运作效率未见上升，内部管理水平未见提高，相反由于管理人员较多，整体工资成本较大，故应取消科室的设置，从主管开始逐步缩减编制，压缩基层管理人员，同时提高招聘达成率。

五、控制库存、加强对固定资产投资的监督.

降低现有的库存规模，细化现有的管理流程，加强对月度呆滞物料、安全库存的监控，提高库存周转率，转换库存管理思路，防止资金沉淀；加强对固定资产和大型项目投资的监控，要求提供固定资产项目可行性分析报告，进行层层把控，防止出现固定资产投资闲置、投资利用效率低的情况。

六，加强对人员的内部培训管理，提高日常工作的营运效率.

没有培训的员工是最大的成本。通过内部培训质量的提高，实行“传帮带”的方式，实行内部知识分享，部门内部必须自行组织知识传递，部门经理成为部门的知识教练，负责组织每月内部培训，使公司员工在学习中成长；也可以通过外部培训、鼓励员工取得专业职称等方式提高部门员工技能水平和营运效率，进而产生直接效益，从而间接降低公司营运成本；生产员工需要经常进行产品生产方面的培训，提高动手实操能力和适当的理论水平，以降低产品质量问题的发生次数。

七、优化供应商供货结构，促使供应链价值最大化.

在供应商筛选方面，不能单纯的以材料价格的低价为唯一的选择方法，应建立供应商的评估体系，通过评估供应商供货及时性、价格、材料质量、合作意愿、服务态度等进行多纬度的考评，实现材料价格与质量的适度平衡，即通过考评，筛选出价格和质量适度的供应商作为我司合格供应商，通过年度评选逐渐淘汰、引进的方式使得我司供应商结构合理，从而使我司不论在采购源头的材料采购还是生产销售环节中采购价格、材料质量达到适度的最优，形成我司供应链的价值最大化；同时因多家供货与采购降价存在一定程度上的矛盾性，应根据合作意愿强、发展潜力、价格、可控性、采购风险等因素对调整供应商供货结构，逐步推行“独家供货、两家供货、多加供货”的策略，从而从整体上达到“整体成本领先”的战略。

八,激励员工挖掘自己潜力。

国外一些心理学教授的研究结果表明，按时计酬的员工只要运用他们的20％－30％能力即可保住职业，而受到充分激励的员工，其能力能发挥出80％－90％，提高效能3－4倍。由于员工得不到有效的激励，所以企业未能将这种潜力充分开发出来。通过建立有效的激励机制，充分调动广大员工的积极性、主动性和创造性，就可充分挖掘降低成本的潜力。

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现在整个经济环境都不好，所以大家在开源不足的情况下，转而加大了节流的重视，降低企业的生产、管理成本，节省一切不必要的开支，把每一分钱都用到必须用的地方。一般说来，降低生产成本应该注意四个问题：

（1）制度的制定与落实

企业的生存和发展是有很大难度的。要想使企业发展顺利，应该建立一套相应的管理制度，特别是财务制度，从制度上杜绝一切不必要的成本。制度制订之后，还要在一定范围内进行学习，从而更好地促进制度的落实。

（2）设备改进与科技更新

对生产上的一些高耗能、低效率、污染重的落后设备进行有计划地淘汰，同时引进相应的低耗能、高效率、无污染的设备。企业设备的完好率与正常生产率也是一个值得重视的指标。这就需要企业有一支技术过硬的设备检修与保养队伍，要求他们不仅技术过硬，还要有责任心，出勤率高，才能够达到这样的效果。同时，还要注意引进一些实用的高新科技，利用高新科技生产出优质产品，并促进企业的整体效率提高。

（3）加强教育，树立勤俭办企业的精神

应该对创业队伍加强勤俭办企业精神的教育，并把这样的要求落实到创业的方方面面。理想的状态是所有的创业队伍人员都应该有这样一个概念：“该花的钱就花，不该花的钱一分也不能花”。那种企业不是我的，垮了与我没关系的思想在企业内部不能够有市场。对于有这种思想的人，应该予以批评，并在制度上予以限制。

（4）违规现象的惩罚效应

在企业的创业过程中，因为各种原因，会有一些违规现象出现。如何处理这种现象，也事关企业生存与发展。按照制度管事、制度管人的原则，对于违反相应制度的人和事，应该按照制度的要求，进行相应的批评、赔偿、处罚。这是因为，一次不处理，就会以后产生更多的违规现象，数量和影响也会越来越大，直到无法收摊。“小洞不补，大洞吃虎”的意思就是这样。

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大理论较多，但企业实际情况是，要有可操作性，吹糠见米，我介绍几条可行的具体措施，

1，节能降耗，降低原材料单耗，能源单耗，提高劳动生产率。

2，减少库存，原料，备品件，消耗品，成品，只保留低限的合理庫存。

3，提高资金周转率，尽量压缩贷款余额，压缩三角债。

4，提高产品质量，特别是合格品率及等品率。

5，压缩非生产性开支，特别是招待费，业务活动费，差旅费，会务费。

以上措施都是降低企业成本很有效的办法，又不需一分钱的投入，即可得到十分明显的效果。

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企业的成本管理涉及在企业经营中的各个环节，尤其是对于大型企业而言成本管控更是重中之重，企业之间同行业的竞争，在于产品质量与销售价格之间的差异，质量好产品价格优惠的产品自然能占据更大的市场份额，而同样的产品同样的工艺，在不同企业生产出来的产品成本可能会差异极大，这就是不同企业对于成本管控的差异化导致的，如果成本管控较差的企业，不进行改变现状的话无疑会进入一个恶性循环，一方面产品价格过高没有竞争的了，另一方面企业经营成本不断上升，如此下去企业亏损则是必然的事情。

那么对于一个企业而言，该如何进行有效的企业经营成本管控呢？进而较大幅度的降低企业的经营成本，首先我们要明确一个观点就是，企业的经营成本不是某一个人或者某个部门的事情，而是一个需要企业全员参与的大概念，同样也不仅仅是降低相关消耗与浪费，或者削减相关开支等，要建立一个系统的成本管理制度，做到企业全员参与全员配合的地步，消除企业无价值的资源消耗，提高企业的资源运行效率。

固定成本与变动成本

从企业的成本特性来看，一般企业的成本可以分为固定成本与变动成本，固定成本即不因企业的生产情况变动而变动的成本，一般包括设备投资、管理人工等，变动成本则包括企业生产产品的材料投入，直接人工等，这些成本整合企业就形成了企业的经营成本，而企业产品要产生利润则产品的收益必然要大于企业的变动成本，不然则该产品必然亏损。

保本点销售量=固定成本/单位边际利润（单位边际利润=产品销售额-产品单位变动成本），从公式上我们可以看出，企业的固定成本越低，企业产品的保本销量就越低，但是至少该产品必须要有单位边际利润才行。

经营环节成本把控

企业股东资金投资于企业购买设备（投资）产生固定性经营成本，在做投资决策时要充分考量设备投资回收期，提高资金的运行效率，以小的投入形成大的产出。

提高企业的资金周转，可以减少企业一般性存货库存，降低存货占用企业资金，加速应收账款的收回，减少应付账款的支付，提高企业设备利用率。

增加产品利润率，考虑市场环境看是否存在提升产品价格的空间，降低产品生产成本，可以从材料、人工、费用三个方面同时考虑，优化产品及产业结果，将更多资源配置给产品利润率及市场前景更大的产业，有利于提升公司整体的产品利润率。

产品成本控制

1，合理的生产工艺，在产品的研发设计环节，一定要考虑产品最后实际生产时的具体情况，充分考虑生产效率，及材料质量投入标准，建立产品生产成本定额标准，即产品成本定额。

2，材料采购环节，根据产品需要产品的不同，预计材料采购价格的周期性变化，及材料的质量标准，拟定是需要提前备库，还是减少库存适时采购，合理控制材料的存货占用企业的资金成本。

2，实际生产环节，制定合理的生产流程，减少非正常性生产成本的发生，如果存在某个环节生产不畅，则需要考虑是产品原因，还是设备问题，不能以小的成本解决，则只能迁就该生产环节，而减少前端生产的投入，同时也能需要减少材料的采购数量，进而减少材料的库存积压等。

所以对于企业的整体经营内控成本的控制，需要企业的各个环节人员的积极配合，同时树立起各个员工的成本节约意识，将成本管理的概念深入到企业的文化中，让企业所有人员在此良性环节中逐渐接受并共同推进，从而提高企业的经营成本管控效率。

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企业降低成本的十大思路方法：

一，材料采购方式和付款方式变化降成本.

公司目前采购量小材料种类多的特点，需要实行规模采购，可以采取签订年度采购协议，按照年度采购量协商采购价格，明确全年的采购量的方式获得采购价格的优惠，但会存在采购价格变动的风险。供应商筛选时应考虑资金成本的因素，扩大供应商应付款期限2－4个月的方式占应付货款总额的比重，以此降低公司自己成本，通过利用供应商的资金抵减经销商延迟付款的资金风险和我司库存积压的成本，进而在总体上体现资金管理的效益。

二，材料标准化、材料通用性降成本.

在研发阶段需要对产品的材料建立材料标准化库，便于研发人员减少新物料供应商的选择、新物料的试用和质量不稳定等风险，通过材料标准化可以节省研发时间，降低新材料的种类，也能促使新研发人员更快的切入新产品研发；在产品的不同系列间规划时，尽量采用相同的材料或者替代物料，研发人员和采购人员应尽量寻找替代价格低的物料，需要对老产品替代物料的运用提供激励措施，使得材料采购能够达到规模效益。

三、工艺降成本和技术降成本.

生产车间现场工艺人员应从降低成本的角度提出采用新工艺的方法降低成本，公司可以鼓励新工艺降低现存在的产品成本的激励措施；同时研发人员也可以采用新技术改观现有的产品，在功能和性能不下降的情况下使得产品成本下降，公司可以设立技改奖励基金，鼓励技术人员进行技术创新；同时对于引进进口新设备降低成本也应加大投资力度，减少质量损失，进而降低产品的隐形成本。

四、组织结构瘦身，减员增效。

目前我司生产人员与管理人员的比率大约3：2的比率，而理想的比例应该是7：3，明显现有人员结构不合理，管理人员较多，造成人浮于事，整体公司运作效率未见上升，内部管理水平未见提高，相反由于管理人员较多，整体工资成本较大，故应取消科室的设置，从主管开始逐步缩减编制，压缩基层管理人员，同时提高招聘达成率。

五、工作流程优化，减少不增值环节.

我司部分内部运作流程应进行简化，在达到内部控制、具有一定管理基础的情况下需要优化现有的操作流程，对现有的权责体系进行评估，对现有的流程从内控角度有无可以优化的可能，通过流程优化，减少内部运作、沟通、监控的成本，达到成本下降的目的。

六、控制库存、加强对固定资产投资的监督.

降低现有的库存规模，细化现有的管理流程，加强对月度呆滞物料、安全库存的监控，提高库存周转率，转换库存管理思路，防止资金沉淀；加强对固定资产和大型项目投资的监控，要求提供固定资产项目可行性分析报告，进行层层把控，防止出现固定资产投资闲置、投资利用效率低的情况。

七，加强对人员的内部培训管理，提高日常工作的营运效率.

没有培训的员工是最大的成本。通过内部培训质量的提高，实行“传帮带”的方式，实行内部知识分享，部门内部必须自行组织知识传递，部门经理成为部门的知识教练，负责组织每月内部培训，使公司员工在学习中成长；也可以通过外部培训、鼓励员工取得专业职称等方式提高部门员工技能水平和营运效率，进而产生直接效益，从而间接降低公司营运成本；生产员工需要经常进行产品生产方面的培训，提高动手实操能力和适当的理论水平，以降低产品质量问题的发生次数。

八、优化供应商供货结构，促使供应链价值最大化.

在供应商筛选方面，不能单纯的以材料价格的低价为唯一的选择方法，应建立供应商的评估体系，通过评估供应商供货及时性、价格、材料质量、合作意愿、服务态度等进行多纬度的考评，实现材料价格与质量的适度平衡，即通过考评，筛选出价格和质量适度的供应商作为我司合格供应商，通过年度评选逐渐淘汰、引进的方式使得我司供应商结构合理，从而使我司不论在采购源头的材料采购还是生产销售环节中采购价格、材料质量达到适度的最优，形成我司供应链的价值最大化；同时因多家供货与采购降价存在一定程度上的矛盾性，应根据合作意愿强、发展潜力、价格、可控性、采购风险等因素对调整供应商供货结构，逐步推行“独家供货、两家供货、多加供货”的策略，从而从整体上达到“整体成本领先”的战略。

九, 管理规范化，标准化，数字化，责任化，表格化，人性化。

目前我们公司，同时也包括大多数民营企业有些事处于三不管地带，比如安全方面，质量方面，当有问题需要解决时，因职责区分方面不够详细，那些三不管的地带或者说是管理空白点，比较容易产生“扯皮”，解决问题的速度迟缓，影响整个公司的运行效率。

我们在未来企业要做到的管理模式是：规范化，标准化，数字化，责任化，表格化，人性化。在公司里，每一件事都很清晰地知道主导方和协从方，每一个职位都有详细明确的工作范围和岗位职务说明书（详细内容后附），并且要目视化。因此必须保持平时工作上流程很顺畅，职责很清晰。当有问题出现时，解决起来快捷而有效。

十,激励员工挖掘自己潜力。

国外一些心理学教授的研究结果表明，按时计酬的员工只要运用他们的20％－30％能力即可保住职业，而受到充分激励的员工，其能力能发挥出80％－90％，提高效能3－4倍。由于员工得不到有效的激励，所以企业未能将这种潜力充分开发出来。通过建立有效的激励机制，充分调动广大员工的积极性、主动性和创造性，就可充分挖掘降低成本的潜力。

有一位青年在美国某石油公司工作，他所做的工作就是巡视并确认石油罐盖有没有自动焊接好。石油罐在输送带上移动至旋转台上，焊接剂便自动滴下，沿着盖子回转一周，这样的焊接技术耗费的焊接剂很多，公司一直想改造，但又觉得太困难，试过几次也就算了。而这位青年并不认为真的找不到改进的办法，他每天观察罐子的旋转，并思考改进的办法。

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增加三效:人效，绩效，平效。是降低成本的最有效的方法。

成本管理是充分动员和组织企业全体管理人员，在保证质量的前提下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少耗费取得最大的利润成果。

企业成本费用的组成由物资购买费、职工工资、制造费用和管理费用等几个部分组成，所以企业要从这四个部分进行有效控制，以达到降低成本的目的。

从理论上来说，企业内部成本控制应该从全方面展开，但在实际操作中成本控制应有主次之分。但企业的精力是有限的，如果不分主次，一视同仁，花同样多的力气去控制每个领域的成本开支，成本控制的效果不一定好。企业应根据自身的状况，分轻重缓急，分级进行控制，收效可能更好。例如在大部分企业中，原料采购、固定资产购买是主要的资金支出，工资成本不可以以降低职工的工资来作为成本控制的手段，只能通过提高工作效率来降低企业成本。

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感谢邀请：

随着商业环境的不断变化，很多企业面临着资金吃紧的状态。很多老板都在想着，要如何去熬过这样的一个冬天。

有几个朋友说，降低企业内部的成本，就可以顺利的过冬。

今天不妨我们一起来探讨一下如何去降低企业内部的成本，具体有哪些方法？

一，降低企业内部的成本有哪些方法？

在2018年的时候，我们很多的企业都在呐喊，今年的生意难做，企业运行有困难。而这样的困难，这样的寒冬，持续到了2019年。

这两年我们看到了特别多的裁员潮，各个行业都有。尤其是那些中年，没有太大发展空间的朋友，中年危机也由此而来。

的确如此，这也是我们每一个企业不得不去面对的一个具体事情。有的企业就开始想着，如何去降低企业成本，来度过这样的寒冷风冬天。

降低企业内部成本的方法其实很多，一起来看一下。

第1个方法，组织结构瘦身。

组织结构瘦身，换句话说就是减少从业人员，就是我们所看到的裁员。

但这里面需要去把一些无所作为的人群拆裁掉，也就是那些可有可无，完全不影响整个企业本质的员工。

第2个方法，内部培训，提高工作效率。

给员工进行适当的内部培训，优化他们的工作效率，提升运营效果。

这样的方式，也是很多企业采用的一种降低内部成本的有效措施。

第3个方法，提高管理效率，结构内部优化。

提高管理效率也是企业降低成本的有效措施，往往这是最有效的一个措施。

因为很多企业在市场环境特别好，特别能挣钱的时候，总是有一些铺张浪费，没有太去在意。

……

其实，降低企业内部成本的方式方法还有特别的多。但是我们常见的就是裁员，节流减少支出。

而最管用的往往是提高企业的竞争力，在管理方面去下功夫。

二，为什么大量的企业快速入冬？

很多企业降低内部运营成本，就是因为这些年大量的企业快速的入冬。这些年的市场环境的确有些严峻，很多企业都不怎么赚钱，或者在之前的赚钱比例上大幅下降。

造成企业快速入冬的原因也是非常多的，一起来看一下。

第1个原因，商业环境的变化。

电商崛起，线上分流。商业环境逐渐向互联网电商方向发展，而且每年的增量特别的大。

很多企业生意难做，就是因为没有快速的抢占互联网市场。

第2个原因，盲目的抓风口。

这些年我们常常听说很多的风口，有一些企业的领导人盲目的抓风口，完全没有衡量自身企业的具体情况。

导致了很多的投入，都没有得到回报。

第3个原因，停止学习，被市场淘汰。

整个商业社会都在不断的升级，不断的改变。很多企业的老板因为早些年赚钱了，疏忽了这几年的商业形势在变化。

没有不断的学习，也没有去不断的改进跟进它的企业计划与方针。导致被快速升级的商业市场给淘汰。

……

的确如此，商业社会在不断的升级，每一个商业环境都在不断的改变。想要在接下来纷繁多变的商业环境里获得一些生存之地。一定要不断的学习，不断的提高自己的格局，不断的改进才能够提高赚钱的概率。

三，总结

总之，商业环境每年都在不断的改变，一味的降低成本并不是长久之计。

每一个做企业的领导人，必须有长远的格局，不断的学习，去顺应这个多变复杂的商业环境，多增加开源才能够有效的解决企业入冬的局面。

裁掉一些可有可无的员工固然重要，但是提高企业的管理效率反而才是最关键的事情。

管理效率不仅仅体现在员工的工作效率，领导人的格局，工作效率也是包含在里面，而且相当重要的。

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成本是企业在经营过程中发生的各种开支和支出。由于企业成本涵盖的内容广，驱动成本的因素多，往往是企业日常经营管理中的核心，也是最让管理者头疼的难点。

经历了在企业长期成本管理的实践，我总结下来，企业降低内部成本，需要坚持以下四项基本原则和步骤：

1. 保持初心

2. 分治原则

3. 因本施策

4. PDCA

一、保持初心

曾经干出两个世界500强企业的日本神级人物，稻盛和夫说，收入最大化，成本最小化，利润就会跟着来。企业降低成本的目标，是为企业的根本目标，增加利润而服务的。

很多企业管理人员在成本控制的过程中，往往容易忘记了这个根本目标，变成为了降低成本而降低成本，则会本末倒置，导致最后浪费了资源反而没有达到增加企业利润的目标。

比如，研发人员为了降低产品的设计成本，选用了低成本劣质的器件，最终导致公司的产品出现严重的质量问题。不仅没有降低企业产品成本，反而导致企业要支付高额的赔款，还影响了产品的价格和销量。

因此，企业所有的成本降低是要为企业的利润目标服务的。企业在做任何成本降低的工作，需要抬头先看清楚自己的大方向是否跑偏。

二、分治原则

分治原则，用在企业的成本管理方面，就是说把企业复杂多样的成本，分类分要素来管理，降低单个问题的复杂性。也就是俗话说的“定一个小目标“。

企业成本的形态是多样化多层次的，采取向下穿透的分治原则，可以分成两个维度。

不同行业的企业，成本构成也不同。我们下面就以成本管理最为复杂的制造业企业为例来说明，分治原则下，成本的两个维度。

1. 制造成本和期间费用（分类）

制造成本是指为了制造具体产品而产生的成本，或者能够对象化到具体的产品上的成本。比如，产品的物料成本、人工成本、制造费用。

期间费用是指与企业的经营期间更相关，不能或者不易于对象化到产品上的支出。

狭义的成本，往往是指制造成本。而广义的成本则包括了企业在经营过程中的各种开支，包括期间费用。

2. 物料成本和服务成本（要素）

物料成本，是企业为了经营而采购的实物，可以是生产物料、研发物料。（企业投资固定资产，是投资活动，通过折旧的方式进入成本，这个不在我们今天讨论的范围中。）

服务成本，是企业采购服务的支出。包括了支付给内部员工的劳务支出，及支付给外部向第三方采购的各种劳务支出。比如，企业支付的房租是向房东采购的租赁服务，企业支付住宿和交通费，是向酒店、交通运输服务业采购服务。

企业具体在进行成本管理的时候，还要对物料和服务成本按照具体支出行为进行细分。比如，生产物料、制造人员工资、厂房租金、生产电费、销售人员工资、广告费用、等等

三、因本施策

按照不同分类和不同要素的成本，找到驱动成本的动因。对应不同的成本动因，选用不同的成本降低方法。同样重要的是，降低成本的策略是对着人的，因此降本的策略是要对应到企业不同部门的人员。

比如，驱动产品物料成本的是研发设计、物料采购、生产耗用。那么对应的成本降低策略就要从，研发设计降本、物料采购降本、生产耗用降本的来具体部署降本的策略。

下图是从方法和思路方面总结的企业降成本和成本管理的结构例子。

具体的降成本策略是从哪里来呢？当然是要激发具体实施的部门来提出具体的建议和步骤。

这就是华为任正非说的，”小建议，大奖励！“，也是稻盛和夫”阿米巴“的精神。

外部专家提供的是工具和思路，而真正有效的具体降本的措施，需要激发出每天都在具体做事的人主观能动性。

另外，在进行成本动因分析的时候，涉及到企业中的每个部门和人员，最容易在复杂的成本分摊、大量的数据和动因拆分中迷失了降成本的方向。

巴菲特说：“宁愿要模糊的正确，不要精确的错误！“

这个时候，抬头往上看，保持初心！

四、PDCA

最基本的原则，走到哪里都适用，而且是相互印证的。科学管理方法戴明环PDCA和管理大师德鲁克的目标管理在企业成本管控应用中有其异曲同工的意义。

PLAN 计划: 在成本管控中，要树立目标和计划，这是P(Plan)计划的过程。比如我们要降低企业的制造成本中的产品设计成本，那就要跟产品研发和设计团队，制定设计成本降低的目标和计划。

在计划的阶段，需要说明的是该项降成本工作的目标、具体动作和措施、时间要求。 比如研发设计降低的具体研发部门和人员、产品成本的下降的目标金额、采用是器件替代还是设计优化，老产品库存消耗时间、新产品生产和销售时间等。

DO 执行: 按照在计划中规定的动作和时间、部门和人员执行。

CHECK 检查: 这个检查，和很多管理中说的控制、跟进是类似的。就是在成本降低计划执行的过程中，不断的对比实际完成的情况和计划、目标的一致性。并在过程中，对执行的效果和差异，进行分析、评价、讨论。

比如，在研发设计降本的过程中，设定固定的检查时间点。视企业的设计周期而定，可以是每周、每月、每季度。

ACT处理: 在这个步骤中，要对检查步骤中发现成本降低过程的差异和问题点进行处理。处理具体分两个方面，对于检查发现正确的动作，可以进行加强和固化；对于发现的问题点，可以根据原因对成本降低计划、目标进行修正和优化，从而进入到下一个PDCA的升级循环中。

如此周而复始，但企业在这个循环中，是在不断学习、验证、修正中不断迭代升级。这样不仅仅是降低了企业的某项成本，更重要的是形成了成本控制的组织和流程，能够确保企业不断优化成本，持续提升竞争能力。

上面介绍的就是企业在成本降低中需要坚持的基本原则和方法、步骤。

成本涉及到企业经营管理的方方面面，种类繁多，驱动原因复杂。

尤其是制造企业，往往还和财务的成本核算和计量方法交织在一起，让管理者对成本管理仿佛是雾里看花。

但无论成本的管控的表现和过程是什么，我们解决问题都需要，回到企业的基本目标。

回归基本面！

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如何降低成本，需要企业从以下几个方面入手。

01产品与服务持续符合顾客的期望

1.从顾客的需求出发

很多企业不清楚顾客的需求和期望，一味相信自己对于产品的理解。

我曾经到一家冰箱生产企业交流，这家企业的设计人员很自豪地告诉我，在他们设计的冰箱里，连螺丝钉都有12种，在他看来这是很有价值的事情。但是从顾客的角度看，这些螺丝钉不会因为种类繁多而创造价值。这样设计出来的产品，和顾客期望没有连接在一起，12种螺丝钉所带来的成本就是一种浪费。

我多年前用了一个观点来表达自己的想法：拥有和顾客一样的思维方式，无论是产品设计、技术创新、销售推动还是服务，都要从顾客的需求出发，而不是从企业产品本身出发，要和丰田一样选择精益制造，为“节省顾客的每一分钱”做出努力。

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2.管理顾客期望

顾客期望是一个管理过程，是一个沟通过程，也是一个达成共识的过程。很多时候中国企业在犯一个错误，就是把顾客的期望拉得太高，没有管理顾客期望。有竞争力的合理成本就是不断管理顾客期望。

原来家电业做得最多的是终身维护，这绝对是错的。因为所有家电企业在服务承诺上的投入成本远大过产品研发，二三十年过后竞争力不够，最后导致整个家电行业走到现在变得非常被动。

02杜绝一切浪费

相对于优秀的企业而言，中国企业在生产力发挥、产能转换、管理成本、渠道效率、资金有效性等很多方面存在着浪费，人们一方面认为未来人力成本提升的压力、原材料提升的压力以及环境保护需要支付成本的压力很大，另一方面又沿着原有的管理习惯工作。

如果愿意在工作习惯上做出改变，这些成本都可以消化掉，只要企业持续地改善生产力，坚决杜绝一切浪费，这些价值就会被释放出来。

在我持续观察中国企业的过程中，感受到企业有太多可以改进的地方，能够提升效率的空间很大。公司里浪费最多的除了沟通成本、时间成本、信任成本之外，还有六种常见的浪费。

1.决策成本

老板很怕自己错，决策太慢，该决策的时候不决策，这是非常大的浪费。

2.流程成本

本来两个人交流之后半个小时就可以马上解决的问题，却选择了借用流程来解决，一个流程走下来要经过至少三个人，同时还要三四天的时间。

当我问这些管理者为什么不马上解决，他们说这是流程的需要，我把这个称为流程成本。其实这样的成本非常多，但是大家习以为常，并认为这是正确的做法。因此导致企业中流程众多、错综复杂。

3.会议成本

很多高层管理者为了证明自己忙就要开会，会议会让所有人停下正在做的事，这是巨大的浪费。

4.机会成本

我们称之为机会的那些部分其实是浪费，很多人说我命不好，为什么做餐饮，没做互联网？互联网人又说互联网替代性太高了，为什么不去卖一碗面？所以，应该选定了就去执行，不再去做其他的判断。

5.沉没成本

这个习惯类似女生的衣柜，只要条件许可，女生会很喜欢去买新衣服，但是一个奇怪的现象是，买了新衣服的女生，在大多数的情况下还是喜欢穿经常穿的那几件衣服，买来的衣服都挂在衣柜里，并且还是觉得没有合适的衣服穿，之后再不断买新的衣服放进衣柜里。这些挂在衣柜里的衣服就是“沉没成本”。企业里沉没成本也很大。

6.制度成本

流程会影响到所有人，所以要精简流程。

03找到高效能员工，廉价劳动力无法带来低成本

2017年之前，中国“世界工厂”的模式长期以来将中国企业国际化竞争力建基于廉价的劳动力成本之上，这是不得不接受的一个事实。但是，我们不能因为这样的事实，就认为低廉的人力成本就是获得成本优势的来源，关键是需要找到企业真正的成本优势来源。

高效能员工可以让成本更有效率，但高效能员工要求你给他高价值，至少要有高薪、高岗、高奖励、高机会。那高效能员工最大的特点是什么？怎么发现他是高效能员工？

1.高效能员工第一个特点：自己激励自己

他不太需要公司激励，如果一个员工一开始就和你谈薪酬，这就是非高效能员工。

2.高效能员工的第二个特点：自己解决困难

他自己解决困难，遇到这样的员工一定不要放走他，他会帮你节约成本。在员工上面所花费的所有成本都叫有意义的价值牺牲。

04简化、简化、再简化

我不是一个反对体系建设的人，但是对于过度地关注体系建设而不关注解决问题，让管理复杂化的安排我是持反对意见的。

以我对中国企业观察的结果看，这些企业并不是缺少管理反而是管理太多；不是体系建设不足，而是系统能力不足；不是员工执行力不行，而是管理指令太多无法执行。

这些问题的存在都是源于一个根本的原因：企业的管理太复杂——组织层级复杂、薪酬体系复杂、考核复杂、分工复杂，甚至连企业文化都很复杂。在这样一个复杂的、权责不清晰的管理状态下，如何能够提高效率来面对变化呢？

很多时候我们没有发挥管理的效能，是因为管理者把管理做得太复杂，事实上并不需要这样复杂，只要围绕着顾客需要的价值来进行运营和管理，就如德鲁克先生所言：管理就是两件事，降低成本、提高效率。管理并不需要像很多管理者那样做得轰轰烈烈。

简化还来自于促进企业的合作与信息交流。面对这样巨大的压力和挑战，一个企业是无法独立承受的，这需要企业能够与其他企业达成合作和交流，能够把握住变化的信息，能够借助于价值网的力量来获得成长的机会。

因为企业间的合作和信息交流可以获得最重要的能力：快速的市场反应。成功的快速反应是指企业通过与利益共同体的合作，准确把握来自顾客的所需价值，以低成本高速度满足市场和顾客的需求。

沃尔玛所形成的竞争力来源于被其命名的“高效消费者回应”，沃尔玛要求自己做到对于消费者的高效回应，为此沃尔玛展开了一系列的企业合作和信息交流。

沃尔玛关注每一天顾客消费的需求，把这些信息分享到所有的供应商中是其取得成功的“快速反应”的首要因素。沃尔玛把顾客选择作为尤其重要的事情对待：精心界定每一天的顾客购买信息，更重要的是把这些信息提供给供应链战略的客户。

沃尔玛随时和供应商一起来满足顾客的需求，通过销售信息与供应商的直接联系，使得所有的供应商与沃尔玛一起高效地为顾客服务，从而获得持续的、强有力的竞争地位。

05把最佳人才摆到最靠近行动的前线

盛田昭夫曾经说过这样的话：“优秀企业的成功，既不是什么理论，也不是什么计划，更不是政府的政策，而是‘人’。‘人’是一切经营的最根本出发点。”

依赖于员工，依赖于优秀的人才，企业才可以从根本解决所面对的所有挑战，关于这一点很多企业管理者还需要很好地理解并落实到实践中。

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在这样认识的基础上，把优秀的人放在一线，放到最靠近行动的地方去。我之所以强调这一点，是因为在很多企业的管理中，优秀的人往往被提拔起来，放在二线，放在离顾客最远的地方。而当管理做出这样的安排的时候，我相信企业离增长和盈利也越来越远了。

对于很多管理者而言，他们关心盈利和规模的增长，关心竞争对手所做的调整和变化，但是没有人愿意花比较多的时间来思考：员工的创造力如何被发挥出来？如何提供员工成长的平台？如何保证优秀的人在一线最靠近顾客的地方？

如果不能够注重利用和开发员工的创造力和潜力，公司最有效的创造性资产就被浪费掉了，而接触顾客最多、创造价值最直接的正是一线的员工，企业只要把一线员工的创造力和潜力与所有的顾客连接在一起，就会具有明显竞争优势。企业需要明白只有优秀的人在一线，企业才能够获得最直接的、最快速的优势。

企业必须真正了解一线员工到底掌握了什么技能，因为这些员工直接面对顾客，他们的能力和水平就决定了企业服务的品质，这些员工也直接决定着公司的投入产出是否最大化，更加直接决定着公司的成本的有效性和最直接的竞争力。

因为，在我的认知里，一线员工决定着公司的成本、品质和销售量。所以我一方面坚持需要优秀的人放在一线，一方面认为一线员工不能够轻易被调整。一些企业把末位淘汰放在一线员工的身上，是一个认知的错误，末位淘汰应该在管理者成员中，应该在二线。

也正是这个原因，我才要求管理者一定要关注到一线队伍的建设，关注到一线员工能力和水平的建设，必须把最优秀的人放到一线去。管理者必须了解员工到底掌握了什么技能，这些技能是否被合理使用，同时，还必须保证最有能力和水平的员工留在一线，让员工的积极性和创造性充分发挥出来，以获得顾客称赞的服务品质，从而获得与顾客在一起的机会。这样让优秀的人都在创造价值，它的成本肯定就会低。

来源：陈春花