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文章目录：

• 车辆故障只会换配件？看看康明斯是如何做售后服务的，值得学习
• 汽车维修费账务处理
• 汽车修理厂账务处理
• 汽车维修服务会计账务处理
• 汽车修理外包账务处理方法
• 汽车修理外包账务处理会计分录

车辆故障只会换配件？看看康明斯是如何做售后服务的，值得学习

技术是第一生产力，产品力固然是第一竞争力。然而，技术再先进的产品，如果没有能够高效、迅速解决客户问题的服务体系，第N+1台车的订单也会拱手让人，回头客还得靠服务。

选择长久屹立不倒的大牌产品，不仅仅选择的是品牌，更是选择了苦心经营了多年的服务体系。

但是服务网络覆盖广不代表服务体系的完善，我们目前的服务体系是网络广而不精，服务网络虽多，但是质量相对较差。直白地说，不少省会城市的服务站只能算是规模大一点的“路边摊”，这个是我们目前的现状，也是欧美曾经的状态。

那么我们的服务体系目前与人家的差距在哪里呢？

无诊断数据支撑式经验维修保修期内的车有故障进站，简单和驾驶员聊一会之后按照固有经验先换零件试车，故障没排除接着换其他零件，挨个猜挨个换，这是目前不少服务站的真实写照。保修期内谁不愿意用全新零件呢，一个想换，一个愿换，“一拍即合”。

造成保修期内换件维修这个现状的因素很多：

● 工时体系不合理

保内的工时费低这个是国内服务商普遍的抱怨，国内厂家的工时费率在50到120元不等，而以斯堪尼亚为例，在国内的工时费率在300元左右。

再有一个重要的因素是目前国内多数厂家只有换件的拆装工时费，没有做诊断的工时费。

有时候为了诊断出真正的故障原因件，尤其是面对机电一体的问题的时候，可能需要排查一整天，但以国内多数厂家目前的工时体系来说，这部分的付出是没有酬劳的。

即便有，也非常低，不值当为了这几个钢蹦付出自己这么长的时间，服务技术要养家糊口，服务站要经济效益。

所以换做是你，你愿意花很多精力做故障诊断吗？上有政策下有对策，大家相互体谅，毕竟情怀不是建立在面包够吃的基础上，而是建立在面包有富余的情况下的。

● 工作量大

国产车服务站的日进场台次比进口车进厂台次要高得多，所以工作量不是一个量级，这是一个客观的因素，但不是粗暴地“挨个猜挨个换”的借口。

要在工作量大的情况下保证维修质量和效率，这个是需要厂家和服务商要共同努力的。维修质量和效率上去了，厂家少赔冤枉钱，服务商赚同样多的钱所花的时间少了。

现场服务不是质量调查，厂家要开发出诊断效率高，符合服务现场情况的诊断工具，简单实用的诊断步骤。服务商要积极进取，努力提高自己的技术能力，肯钻肯学。同样的修车年限，同样的故障为什么别人能搞定，而自己没有头绪？

厂家对服务重视程度不够公司要看得见的效益，领导要好看的业绩，而服务是个花钱却看不到明显的盈利业绩的部门。销售部门有销量业绩，技术部门有技术开发项目业绩，服务部门只有每年少赔了多少钱。

服务部门在大家眼中就是一个“兜底”的部门（说的好听点叫兜底，直白一点说是擦屁股毫不为过）。

服务意识在国内厂家中相对比较淡薄，设计的产品可服务性差（拆装不便，测量困难，调整不便……），制定出一些不符合现场实际情况的诊断标准、测试方法等等。

甚至会出现设计部门把产品都开发完成了，但是服务部门没有办法对产品进行服务的乌龙（无备件、无服务手册、无），换句话说就是产品都推向市场了，厂家的服务部门都没人会修。

这就是产品开发流程中的一个大BUG，开发部门只管开发而不考虑服务问题。大家都认为产品尽快开发出来去打市场才是最重要的，一旦出现服务问题的时候就各大运动员齐上场来一场“踢皮球大赛”，最后大不了就换车。负能量不能太多，否则会被关小黑屋了。

不是说外国的月亮比国内的圆，而是人家先进的地方值得我们去学习。

康明斯的产品开发流程就是一个值得我们深入学习的流程！康明斯的服务部门在产品开发的初期就开始介入，各个职能在整个产品开发全流程中是齐头并进的，各个职能一起识别各自的问题和风险并一起来解决。

产品上市之后会由服务职能来主导对最初上市的产品进行一段时间的问题跟踪之后才能对项目进行关闭。

再有就是老外对于服务工具的开发是很舍得下本的，电子诊断工具、专用机械工具都是需要技术部门和服务部门来联合开发，并且会耗费不少的真金白银。

老外在诊断工具的诊断测试功能上非常强大，对许多零部件可以进行一键式诊断，既方便了服务技师，提高了服务效率，也减少了人为误判的几率。

再有就是对于服务商的工具配备管控比较严格，没有金刚钻就不允许揽瓷器活，毕竟用测试数据说话才最有说服力。尤其对于一些动力不足的故障反馈，直接上测功仪，轮上功率符合要求就老老实实找自身原因，没有什么可扯皮的。

培训● 售前培训

不论是用户还是经销商，对于车辆的正确使用以及维护保养的了解程度在目前这个阶段来说，还远远不够。这个局面和厂家的培训确实有很大的关系。

在售前培训这个方面，对于国产厂家来说确实是一个很大的挑战，培训的需求太大，基数太多。进口车在国内的用户群体少很多，基数和国产厂家来比不是一个级别。

斯堪尼亚、沃尔沃这些进口车的售前培训，培训通过才交车，但是对于国产厂家来说不现实，这些“外来和尚”在国内一年才卖多少车。

而各大国产厂家光中重卡加起来就是百万级，面对这么大的数量级“外来和尚”也没有能力和精力按照培训一台交一台这么玩。

但是因为用户的使用问题导致的售后赔偿和投诉在逐年上升，在标载时代，因为产品质量造成的售后赔偿能有多少？

一个巴掌拍不响，用户没有把产品用好不只是用户的责任，毕竟刁民只是少数，谁不想把车用好出车多赚点钱？谁闲的没事老是耽误时间进站？

需要培训的用户基数大这个不假，但是经销商的基数相对来说小得多。个人认为我们在培训上对于经销商网络还是没有充分利用起来，在售前培训上，我们要把遍布全国的经销商网络利用起来，毕竟他们才是和用户接触的第一线。

对一些基本使用以及维护常识进行大量的重复培训这个对于厂家来说实在意义不大，所以厂家要把经销商真正地培训好。

要让经销商自身对产品的正确使用和维护保养非常了解，要让经销商撑起售前用户培训的大梁，涉及一些特殊需求才由经销商提给厂家，即经销商为主，厂家为辅。

当然天下没有免费的午餐，所以这里面可能涉及厂家要让出一部分利以及制定相应的考核政策。

● 服务技师培训

同样是基数问题加上人员流动大，国产厂家的服务站做到人人持证上岗（通过厂家认证的服务资质证书）这个目前这个阶段来说显然是无法实现的，服务过程全管控更不用想。

培训专业户负责拿证，回来再利用休息时间培训底下干活的维修师傅这个是很多服务站的常态。毕竟从经济效益角度来看，让维修师傅停工几天到厂家培训都是划不来的（不论是维修师傅自费还是服务站掏钱）。

那么是否可以把服务网络利用起来，每个区域由厂家来认证一位或者一定数量的培训老师，由他们来给自己区域的服务技师来培训，当然这需要制定相当强硬的考核政策、监督制度和责任连带制度，否则就失控了。

大鱼吃小虾，区域承包模式未来可期随着标载时代的到来，以养代修的趋势不可逆，从长远来看，不论是保内还是保外的维修业务量逐年下降是个不可逆的大趋势，但是服务不能不做，所以服务站在未来如何盈利？

这是厂家和服务站双方都需要考虑的问题。厂家要给服务商最基本的生存保障，厂家的政策要养活得了服务商。当然服务商也要自立自强，积极谋求出路。

每个厂家都有自己遍布全国的服务网络，但是大多都是各自为战，和一盘散沙没有什么区别，利益冲突是必然存在的。所以各个厂家目前是在各个区域派出自己的服务经理来对区域内的服务商进行统一归口管理。

这里面掺杂的因素就太多了，服务经理只是个打工仔，待个三五年就撤，对区域内的服务商的长远发展和利益分配能有多大贡献？

个人观点，“地头蛇”或许才是散沙的粘合剂，区域承包制才是未来的主流，并且服务必须和销售绑在一起，谁销售谁就必须负责服务。谁有能力进行资源整合，谁才能活下来，小虾米终究是大鱼的肚中物。

未来必定会淘汰一大批跟不上时代趋势的服务商。打铁还需自身硬，靠报假单来获利的时代必然一去不复返，自身有光明正大的盈利能力才是真。

老外的服务商连锁模式或许不是最合适我们的路，国情差异大，每个地方有自己的利益布局和业务特点，全国连锁加盟的路或许并不适合我们的服务商。

区域承包，统一归口或许对卡友来说会带来店大欺客，投诉无门的不利影响，但这就看厂家的智慧了。

不论是超限的治理、道路运输法规的完善，还是服务体系的变革，欧美都从我们目前的路上走过，我坚信我们未来一样会有完善的服务体系！

还是那句话，第一台车是销售卖出去的，第N+1台车是靠服务体系卖出去的。（文/卡家号：凌晨发车）

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