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文章目录：

• 中兴通讯十年财务共享服务历程
• 中兴财务共享服务中心
• 中兴通讯财务共享案例分析
• 中兴\x20财务共享
• 中兴通讯财务共享外包平台
• 中兴通讯的华丽转身 财务共享服务

中兴通讯十年财务共享服务历程

一、案例背景: ZTE十年财务共享服务历程

1． ZTE 简介

ZTE 成立于 1985 年，是近年全球增长最快的通讯解决方案提供商之一，目前集团在全国拥有 28 个分、子公司，在海外有 15 个研究所，96 个代表处，为全球 130 多个国家的 500 多家运营商提供有线产品、无线产品、业务产品、终端产品等四大领域的产品与服务。

2． ZTE 发展过程中的财务管理问题

在 ZTE 发展过程中，形成了基于公司外派的分散式财务管理模式，即在集团下面的大区、全球各地的分、子公司设立财务部门，独立核算，并定期将报表层层上报汇总合并。这种分散式的财务核算及管理模式在中兴通讯发展初期发挥了重要的作用，但随着规模的扩大以及业务模式的不断创新，特别是国际化战略的推行，分散式的财务核算和管理模式面临巨大的挑战:

(1) 组织效率低下、成本巨大。每个研发所、销售处、国际子公司，都需要配套外派的财务人员，在数量和素质上都有要求，而且各地人员之间不可共用，成本迅速增加。财务架构建立在法人实体和内部模拟核算实体的基础上，一个实体要配置一套财务人员，三级核算体系使得执行财务流程的核算机构高达几十个，配置人员上百人，耗费了财务体系的大量人力资源。

(2) 独立的信息孤岛难以保证财务信息质量。众多的驻外机构和控股子公司都有独立的财务核算体系和信息系统。对单一的实体而言，这样的核算体系和信息系统是方便的。但是，分散的地域、独立的规则、完全个性化的信息系统，形成了事实上的一个个信息孤岛，使集团层面的财务核算工作遇到了前所未有的困境———结账周期冗长、错误千奇百怪、数据逻辑混乱，财务信息的及时性、准确性和相关性难以保

证。

(3) 管理需求被忽视，缺乏对业务的支持和战略推进能力。分散式的财务组织一方面必须面对低效和成本的压力，另一方面也严重地制约了其本应发挥的业务支持和战略推进能力。这种能力的制约来源于无法摆脱的基础业务，会计基础业务处理和财务数据核对耗费财务团队大量精力，深入业务进行业务支持和协助公司进行战略推动变成一句空话。

随着中兴通讯国际化进程的加速，为了解决上述问题，实施财务共享服务，建立一个全球化的财务共享服务中心，支持财务从事务处理型向价值创造型转变，继而支持公司的全球化战略，成了中兴通讯的必然选择。

3．ZTE 财务共享服务的构建过程

ZTE 实施共享服务，从 2001 年开始经历了三个阶段。

阶段一: 财务统一阶段。由于集团存在多个分、子公司，其编码的架构、容量、弹性、对组织变动和管理的支持度都不同，为向上实现公司级的数据集成和收敛，需要对基础的会计编码规范进行统一。同时对各子公司的基础数据录入、业务处理流程、数据的集中度和报告的要求进行了统一的梳理和完善，针对性质一致的业务，从会计报告层面进行规范，提出自上而下设计高端流程，然后再由高到低，设计子流程和操作指导书，清晰划分各流程之间的接口关系。通过实现四统一，即统一会计编码、统一会计数据、统一财务制度、统一财务流程，为下一步财务集中和流程再造打下了坚实的基础。

阶段二: 财务集中阶段。在这个阶段，通过构建集中式网络化的新型财务系统，建立起了一个具有快速反馈功能，能实时支持企业集团不同地域成员单位的财务集中核算和管控的财务信息系统，实现了财务核算的电子化和资金管理的数字化，并通过数字化网页为各级决策动态提供有价值的财务信息; 实现了财务系统与 EＲP 的无缝连接，实现财务业务一体化和协同化管理。经过整合的财务信息化网络平台，包括以 EＲP 为核心的基础信息系统、与财务接口的业务系统 ( 例如商务系统、供应链系统) 、决策支持系统等，覆盖了集团所有单位从业务计划—业务处理—领导审批—财务审核—账务处理—出具报表—财务分析的整个流程，统一的信息化网络平台将财务与财务、财务与业务紧密结合在一起，提高了财务信息的效率和质量。系统的整合为财务人员的集中和共享服务提供了可能。2005 年 8 － 11 月，财务共享服务首先在南京研究所展开试点，将南京研究所的财务核算人员剥离出来，在深圳建立核算组 ( FSSC 雏形) ，并将部门财务人员安排到深圳集中处理南京业务，财务共享服务的实施迈出了第一步。2006 年 2 月，国内各地分、子公司财务核算人员全部剥离，集中到深圳，并在深圳为全国几万名员工的日常费用处理和几十个分支机构的财务业务提供共享服务，中兴通讯共享服务中心正式建立。

阶段三: 财务共享阶段。简单的集中只是让人在异地处理原驻地的业务，仍然无法实现人员和信息的充分共享。2007 年开始，借助先进的信息系统工具，例如影像系统、条码系统等，经过流程再造，共享服务中心将财务核算打造成一条流水线: 按照有效的方式重新划分岗位，合并所有驻外机构和子公司的同质业务，成立了各专业费用组、账务组、资金组等，每个财务人员只需完成整个账务处理中的一个或某几个环节。财务核算工作变得更简单、更标准、分工更为细化，保证了业务效率和信息质量的可靠的同时，大量节省成本 ( 为进一步利用人才优势和成本优势，2008 年共享中心迁移西安) 。为了激励财务共享服务中心财务人员的工作热情和服务质量，建立了关键绩效评价指标体系。2008 年 ZTE 集团对财务共享服务的人员成本和服务效率进行了调查统计，结果显示，第一，业务处理成本显著下降，成立财务共享中心后，国内财务基础业务处理人员由 87 人减少到 43 人，总成本也由原来的 619 万元减少到 296 万元，共节约 323 万元，每个单据所耗用的成本由 15. 35 元降为 4. 34 元。第二，财务运作效率大大提高。业务处理时效从原来需要 6.2 天提高到现在仅需要 3 天即可完成付款到账，效率提高了 50% ，标准化程度的提高，也使得基础业务处理能力从以前每天的 1300 单，提高到每天 2000 单的水平，工作效率取得显著提升。

二、案例研究与分析

从实践层面看，上述案例按照时间顺序描述了 ZTE 集团财务共享服务构建的历程; 从理论层面研究，我们以流程再造理论为基础，以 ZTE 集团十年来财务共享服务构建的过程为流程再造研究对象，提炼和确认那些最重要的影响因素———关键因素和内涵。

1．财务组织的变革

随着 ZTE 集团的快速发展，财务管理难度增加，组织变革成为推动财务共享服务的关键因素。这不仅是财务业务职能的重新划分，而且是将财务管理作为核心管理的一种战略性调整。其特征和内涵都具有其特殊性。

( 1) 构建财务共享服务中心 ( FSSC) : 财务组织的最大变革是取消中兴通讯集团下属成员单位的财务部，将成员单位的日常财务报销、审核、会计核算、报表编制等职能剥离出来，集中到财务共享服务中心，同时分、子公司的相应财务岗位被取消。财务共享服务中心首先设立在深圳，通过集成的网络信息平台跨越时空为全集团的成员单位提供基本的财务服务，实现了一个财务组织为整体集团成员单位提供服务的共享服务理念，这对保证整个集团财务信息的一致性、准确性、有效性提供有效的支持。

( 2) 重新设计了财务组织结构。为了实现财务职能的分离和战略财务管理职能的强化，从集团总部财务管理需求出发，增加了与财务共享服务中心并行的两个部门: 业务财务部、战略财务部。业务财务部: 支持集团成员单位的业务价值评价。业务财务部的财务人员担任业务单位合作伙伴的角色，深入一线业务单元提供培训、咨询、决策支持等服务，协助其提升经营管理能力，促进公司战略目标和经营计划的达成; 战略财务部: 服务于公司战略规划，行使参谋中枢的职能，其财务人员在集团总部层面参与公司经营管理并提供战略决策支持，策划战略的推进和落实。

2.建立集成网络财务系统

原来中兴通讯成员单位的财务仅仅服务当地分子公司，财务人员的客户就是本地公司的人员; 现在财务共享服务中心的财务人员的客户发生了很大的变化，客户从本地本公司人员变成了服务于全国分子公司的人员。服务对象分布在全国各地，如何提供高效、完善的服务成为财务共享服务中心的需要考虑的关键问题。

IT 技术是使 BPＲ 成为现实的最重要的角色。远在深圳的财务共享服务中心同样需要强大的信息系统来支持。它最重要的作用在于它建立了一个集成网络财务系统，将财务共享服务中心制定的财务制度和财务流程都需要固化在统一的数据库中，各个成员单位的报销等核算信息通过这个 IT 平台实现跨越时空的网上报销等。合理运用新的 IT 技术和逐步改善的特征在系统构建中充分体现，如票据影像模块、过程绩效测评模块等应共享服务的需求变化而逐步增加。

3.优化核心业务流程

在财务共享服务的过程中存在实物流、信息流、资金流。如何利用信息技术保证三流有机融合成为构建财务共享服务模式需要解决的关键问题。

实物流———各地分子公司发生的大量业务票据需要经过各地的归集、邮寄、接收、分发、归档等传递到财务共享服务中心。信息流———各地分子公司人员每天都要通过网络平台填写大量电子单据 ( 如出差申请单、报销单等) ，从全国各地传递到财务共享服务中心。资金流，物流、信息流流动的过程伴随着资金流在成员单位和财务共享服务中心之间的流动。如果电子单据的信息流、实务票据的实物流、资金结算的资金流在成员单位和财务共享服务中心之间不能同步进行，将会大大地影响业务处理效率，同时实物的频繁流转极易造成票据的丢失，服务质量无法保证，对财务共享服务中心形成很大的压力。

在设计流程时增加了条形码识别和控制、财务审核控制、归档信息的协同控制，最大限度保证三流同步: 业务单据通过影像扫描系统扫描生成，一张张影像单据携带条形码形成新的实物流，实物流通过网络跨越时空实时传递到审核人岗位; 共享服务中心的基础财务人员根据网络中的电子单据和影像系统的实物单据进行双屏审核; 一旦审核通过，资金结算和归档同步完成。这样，业务领导可以在审批时便可随时调阅票据实物影像，提高了审批的速度，财务人员根据审批结果进行资金动态结算和核算。中兴通讯的票据影像系统兼顾成本效益原则，在首次实施中仅在单据量较大的五个地区实施了影像管理。包括深圳、南京、上海、北京、西安。这些地区向周边再进行辐射，完成整个中国区的影像管理。由于并不是每个地区都实现了影像管理，票据实物流系统和影像系统采用并行的方式运行和管理。

4.规划财务共享服务中心的考评体系

财务共享服务中心成立之初，由于人员集中在一个财务组织中为全国的各分子公司提供服务，造成业务单位大量积压，曾持续十天单据积压量一直在 3000 单左右。由于没有科学的评价体系，财务共享服务中心为客户服务的效率低下，服务质量无法考核，共享服务模式的价值无法体现。因此，财务共享服务模式构建需要解决的另一个关键问题就是如何建立考评体系，让每个财务共享服务中心的每个员工都有积极性创造价值。

著名学者卡普兰与诺顿 ( 1992，1993，2000) 指出: “没有好的评价体系，员工就没有积极性创造价值”; “业务指标是未来财务绩效的驱动器”。在新的模式下，为了提高员工积极性，需要一套适合当下业务特点的绩效考评体系。中兴通讯财务共享服务中心以卡普兰的平衡计分卡理论为基础，根据财务共享服务中心的服务特点，建立起一套 KPI 激励机制，其核心为 “每个审核会计标准单为 70 单，超过标准单量享受浮动工资，上不封顶”。每个人员工作激情一下子提高了，内在的潜能全部被激发出来，单据审核效率明显提高，每天的积压单据量都有明显的下降，一个星期过去了，积压单据量回落到正常水平。ZTE 在财务共享服务模式构建中，新的考核方法的建立，体现了卡普兰 ( 1993) 所说的 “有效的测评方法，是管理程序中一个不可分割的组成部分”。

本文摘自《会计研究》2010年07期，原文名为《企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究——基于中兴通讯集团管理实践》,本文版权归原作者所有,仅供各位读者学习。

中兴财务共享服务中心

还可以。中兴新云服务有限公司（简称中兴新云）是中国财务数字化领域领先的管理咨询、信息技术及知识服务机构。中兴新云凭借在管理创新、共享服务、信息技术等领域的领先实力以及对中国企业跨国发展的深入研究，推出全球财务共享服务和财务数字化整体解决方案及相关信息技术，至今已为国家工信部、中国石油、一汽集团、中信银行、招商银行、东方航空、中广核、万科集团、中铁建等一百多家大型集团企业及政府相关机构提供财务变革、财务共享服务及财务信息系统整体解决方案，引领财务数字化在中国的发展。

中兴通讯财务共享案例分析

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内容来自用户:李鹏亚

【篇一：财务共享案例】

文/本刊编辑部

嘉宾中兴通讯副总裁陈虎]出版人点评：用有着国内财务共享第一人之称的陈虎的话说，财务历来善于给其他部门算账，而从来没有给自己好好算过一个成本账，小到处理一张单据的成本，大到整个财务体系总人数与公司总体规模之间的百分比。而财务共享从概念到在全球范围内的迅速推开，至今也不过20年的时间，中国企业有幸在这个理念刚刚兴起数年就开始接触、学习和应用，实在是一个非常难得的后来居上机会。事实上，中兴通讯由于得国际化风气之先，早在10多年前就开始对共享中心进行学习，并一路摸索着进行应用，如今更是反过来将其作为全球财务管控体系的底盘，取得了令人瞩目的成就，同时也为国内财务共享领域的人才培养做出了巨大贡献。用中心通讯内部的话来说，国内各个企业或咨询机构做财务共享的人，追溯到源头不是从中兴通讯出来的，就是从ibm出来的，这两个案例是国内最早完成的。现代企业经营过程中，财务部门有三个层次支持企业发展，即从基础级到管理级再到战略级：第一个层次是基础级财务，主要工作包括核算和资金管理两件事；第二个层次是帮助企业获取利润。企业的财务部门上升到管理级，主要工作是做预算和企业成本管理，以及企业投融资等工作；第三个层次即上升到战略层面。编者按：用有着三横六纵

中兴\x20财务共享

成本，成本，成本

转移，肯定到人工更便宜的地方。

财务共享从90年代西欧兴起，到目前的亚洲，大型的国企，名企都在走这条路。

目前，网络已经解决了地域的影响，所以能共享的都共享，目的只有一个，成本节约。

中兴通讯财务共享外包平台

是。中兴财务云是其中兴通讯旗下专业的战略、咨询、信息技术、外包及培训服务机构。凭借在管理创新、共享服务、信息技术等领域的领先实力、广泛能力以及对中国企业跨国发展的深入研究。

中兴通讯的华丽转身 财务共享服务

【一图看懂中兴通讯2021年度业绩报告】2021年，中兴通讯实现营收1145.2亿元，同比增长12.9%；净利润68.1亿元，同比增长59.9%；扣非净利润33.1亿元，同比增长219.2%；基本每股收益1.47元；现金流157.2亿元，同比增长53.7%。核心财务指标均创历史新高[撒花]

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