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文章目录：

• 销售费用二级科目明细有哪些
• 销售费用二级科目明细安全生产费
• 销售费用二级科目明细录错了
• 销售费用二级科目明细可以设办公费吗
• 销售费用二级科目明细编码

销售费用二级科目明细有哪些

管理费用，设置的二级明细有：工资、修理费、物料消耗、低值易耗品摊销、办公费、差旅费、工会经费、待业保险费、劳动保险费、董事会费、聘请中介机构费、咨询费(含顾问费)、诉讼费、业务招待费、房产税、车船使用税、土地使用税、印花税、技术转让费、矿产资源补偿费、无形资产摊销、职工教育经费、研究与开发费、排污费、存货盘亏或盘盈(不包括应计入营业外支出的存货损失)、计提的坏账准备和存货跌价准备等。 销售费用，可设置的二级明细有：运输费、装卸费、包装费、保险费、展览费、广告费、工资、福利费、业务费等。

销售费用二级科目明细安全生产费

一、销售费用二级科目：

1、职工工资：指销售部门受雇人员全部工资。包括工资、加班费、奖金、津贴等。

2、职工福利费：指支付员工的保健、生活、住房、交通等各项补贴和非货币性福利，包括外地就医、冬季取暖费、防暑降温费、困难职工补助救济、职工食堂经费补贴以及丧葬补助、抚恤费、安家费、探亲路费。

3、职工教育经费：指实际支付的销售部门员工各项职业技能培训和继续教育培训费用，包括培训外出期间的差旅等各项费用。

4、工会经费：指按销售部门职工工资总额的2%计提并拨交给工会使用的经费。

5、社会保险：

1）失业保险费 ：指销售部门职工个人按一定工资比例交纳的一种统筹待业保险费用。

2）养老保险费：指销售部门个人按一定工资比例交纳的统筹养老基金。

3）住房公积金：指销售部门个人按一定工资比例交纳的统筹住房基金。

4）医疗保险费：指销售部门个人按一定工资比例交纳的统筹疾病住院赔付保险金。

5）劳动保险费：指销售部门个人依据一定工资比例交纳的统筹意外伤害赔付保险金，包括工伤保险、生育保险）。

6、折旧费：是指在销售部门固定资产使用寿命内，按照确定的会计方法对资产进应的价值分摊。

7、修理费：指本部门发生的除车辆之外的 “固定资产”修理维护费。

8、物料消耗：指销售部门领用的不纳入“低值易耗品”核算，且除“办公费”核算范围外的其他领用或购买的物料消耗费用。如：购买硬盘、光盘、软盘等电脑用品，及为维修“低值易耗品”而发生的费用。

9、低值易耗品摊销：是指本部门不作为“固定资产”核算的各种用具物品，如工具、工装、管理用具、包装容器以及流通企业餐具用具、玻璃器皿、纺织用品等在使用中的耗费（“低值易耗品”应按管理要求，分类设置数量金额式明细账）。

10、办公费：指销售部门发生的“文具用品费”、“书报资料费”、“外联宣传费”等，其中，“外联宣传费”指对外宣传所耗费的纸质、电子等宣传产品或企业资料费用和附带宣传标识或内容的小礼品费用。

11、差旅费：指销售部门职工因工作外出期间发生的住宿费，交通费等，包括：交通车费、交通机票、住宿费、伙食补贴、其他相关的费用。

12、业务招待费（交际应酬费）：指销售部门发生的与销售活动有关的业务招待费支出，具体包括：餐饮费、礼品费、其他相关的费用。

13、通信费：核算销售部门的办公“电话费”和按规定可报销的销售人员“手机费”。

14、车辆费：指营业部门使用车辆所发生的一切费用，包括：汽油费、过桥过路费、修理装饰费、车队用车费、其他相关的开支。其中“车队用车费”指集团内部或企业内部统一车辆核算而分摊的应由本部门承担的用车费用。

15、能源费：包括本部门应分摊或支付的水费、电费、蒸汽费、天然气费等。

16、运输费：指为销售货物而发生的产品运输费用。

17、保险费：指为直接销售货物而发生的产品保险费用。

18、租赁费：是指销售或营业部门租赁其他单位或个人的不动产而支付的资产租赁费用。

19、装卸费：是指销售部门为销售产品而直接发生的装卸搬运货物的费用。

20、包装费：是指为销售产品而直接发生的包装货物的费用。

21、通关费用：是指销售产品通过海关监管，经过申报、查验、放行、结关的手续产生的费用，包括：通关费、商检费、其他通关费用。

22、宣传展览费：是指销售部门为开展促销或宣传产品等举办展览、展销会所支出的各项具有公共性质的费用，包括：资料费、礼品费、及其他相关的开支。

23、仓储费：为储存或持有销售货物而支付的临时储存费用。由于租赁仓库而发生的费用，在“租赁费”子目核算。

24、调试费：指为销售企业产品而发生的直接调试费用。

25、广告费：是指为宣传公司产品或品牌，而通过各种媒体所支付的费用。具体包括：电视广告费、平面广告费、其他类型广告的费用。其中“平面广告费”包括霓虹灯、户外灯箱、纸质报纸杂志广告费。

26、业务提成/佣金（销售服务费）：是指直接按销售额或生效合同额的一定比例支付给销售人员的业务包干酬金或支付销售人员的业务费用。

27、投标费：指应招标人的邀请或主动申请，按照招标的要求和条件，在规定的时间内向招标人报价所发生的直接费用。包括资料印刷包装和邮寄等费用，职工由于投标而发生的差旅、招待等费用不在其列。

28、售后服务费：是指产品售出后，为履行合同约定的明确的售后条款内容应发生的一切费用。如由于产品特性，个案产品或个案合同发生的售后维修或赔偿等费用不在其列，而在“质量成本”账户中归集核算。

29、其他经营费用：指的是企业发生的除上述二级科目之外的与销售业务有关的费用。

二、管理费用二级科目

1、工资，包括受雇人员的工资、奖金和补贴；

2、福利费；

3、工会经费；

4、教育经费；

5、社会保险费：包括社会统筹的养老保险、事业保险、基本医疗保险、大病医疗保险、工伤保险和生育保险；

6、住房公积金；

7、公司日常运营费用包括：1）固定资产折旧；2）办公费；3）通讯费；4）差旅费；5）交通费；6）汽车使用费；7）低值易耗品摊销；8）资料费；9）维修费；10）水费；11）电费；12）物业管理费；13）财产保险费；14）租赁费；15）劳动保护费；16）排污费；17）绿化费；18）会议费等。

8、公司直接管理之外的费用，包括：

1）董事会费〔是指企业最高权力机构（如董事会）及其成员为执行职能而发生的各项费用，包括差旅费、会议费等〕；

2）咨询费〔是指企业向有关咨询机构进行科学技术、经营管理咨询时支付的费用，包括聘请经济技术顾问、法律顾问等支付的费用。〕；

3）审计费〔是指企业聘请中国注册会计师进行查帐验资以及进行资产评估等发生的各项费用。〕；

4）诉讼费〔是指企业因起诉或者应诉而发生的各项费用。〕；

5）税金〔是指企业按照规定支付的房产税、车船使用税、土地使用税、印花税等〕。

9、业务招待费，这项费用是为了购销活动而支付的业务应酬费。

10、资产摊销及损失，主要包括无形资产摊销、长期待摊费用摊销和坏账损失等。

11、其他费用，是指上述费用之外应列入管理费用的费用。一般是金额较小且不经常发生的管理费用。

销售费用二级科目明细录错了

做个转账凭证调整明细账，不用登记现金账。

借 管理费用——福利费 100

借 管理费用——招待费 -100

销售费用二级科目明细可以设办公费吗

9.1 采购成本控制流程

9.2 生产成本管理制度

第1章 总则

第1条 目的。为使工厂生产成本管理规范化、制度化、科学化，特制定本制度。

第2条 范围。本制度适用于工厂生产成本的控制与管理相关事项。

第3条 责任。

1．工厂生产成本的分析、预算、核算等由财务部负责。

2．生产部负责控制生产的成本。

第2章 成本定额管理

第4条 制定成本定额。

1．生产管理部门应根据具体产品的工艺要求、本工厂的生产技术条件及工厂历史平均水平编制原材料、辅助材料、燃料、动力、工时消耗等定额。

2．财务部根据产品定额消耗、原材料、半成品、劳务计划价格、工资、制造费用计划等制定单位产品各个环节的成本定额。

第5条 成本定额修改。

生产管理部门根据定额的执行情况、工艺技术条件的改善定期对定额进行修订，并通知财务部门调整成本计划。

第6条 制订成本计划

1．生产部应将产品与生产车间有关的各个环节的定额通告各生产车间，各生产车间根据实际情况及定额标准编制车间成本控制方案。

2．生产部根据汇总的车间成本控制方案编制生产成本控制计划并报审。

第3章 生产成本控制

第7条 生产成本控制计划的逐层分解。各主要生产部门应将批准后的生产成本控制计划进行逐层分解，分解为各个生产成本控制指标，并落实到具体的人员。

第8条 生产成本的控制依据。生产记录能够完整、准确、及时地反映产品生产加工情况，是生产管理人员了解生产成本控制的主要信息来源，其内容包括以下几个方面。

1．生产任务通知单。

（1）生产部根据销售计划、销售部提交的客户订单，统一下达连续编号的生产任务通知单。

（2）车间根据生产任务通知单安排生产。

2．领料单。

（1）领料单是产品材料消耗的原始记录。车间根据生产任务通知单向仓储部领料，有消耗定额的按照定额发料，没有消耗定额的按合理需要发料，剩余物资要及时办理退库手续或结转下期继续使用。

（2）车间工段应授权指定人员领料，同时填写领料单（一式三份），领料单上应注明领料时间、材料名称、数量、单价、金额，并由保管员和领料人员签字。

3．中间产品转移单。

（1）中间产品转移单是产品在各道工序间流动的原始记录，是期末盘点及会计核算的依据。

（2）产品投产后必须填写中间产品转移单，并详细记录产品的规格、型号、数量、完工程度等基础资料。

（3）产品转移过程必须由转送人员和接收人员签字，同时应及时填写产品生产台账。

4．工时记录。工时记录是登记工人或生产班组在出勤内完成产品数量、质量和生产所耗工时的原始记录，是会计核算、成本计划制订的基础资料，生产现场的管理人员应积极收集工时记录的相关资料，为准确核算、控制工时提供依据。

5．入库单。产品完工经检验合格后，应及时根据其用途办理产品入库手续，其中产成品入产成品库、半成品入中间料库或下道工序领用，同时开具产品入库单，由缴送部门和接收部门签字。

6．盘点表。

（1）原材料盘点表：年末由仓储部统一组织对库存材料进行盘点，并编制年度材料盘点表，对于发现的盘盈、盘亏、积压物资要查明原因及时处理。车间接到受托加工材料，应单独堆放，并单独设账保管，月末对受托加工产品要单独编制盘点表。

（2）在产品盘点表。

①在产品盘点表是工厂在产品实地盘点的原始记录。每月末由质量管理部、生产安全部、财务部组成盘点小组对各车间在产品进行盘点，盘点应在不影响正常生产的情况下进行。

②对于可以在现场计量的产品，当场计量登记；对于需要折算的产品，由检验人员根据定额折算；对于生产线上不能取出观察的产品（如正在烧结的产品），可以根据物料转移卡登记盘点数量。

③盘点结束后由检验部门编制在产品盘点表，报送生产、财务、检验三部门。对于发现的盘盈、盘亏、积压物资要查明原因及时处理。

④对于生产线上结存的废品、不合格品应在盘点表上注明，受托加工在产品和材料一样应单独编制盘点表。

第9条 生产成本记录。生产管理部应每天收集生产记录并不定期地进行检查，确保生产记录的准确性。

第10条 生产成本分析与差异分析。生产管理部在每月末应根据生产记录计算分析月生产实际成本与成本定额的差异，具体处理方法如下所示。

1．月生产实际成本高于成本定额时，召开生产会议，分析查找原因，制定相应的对策。

2．月生产实际成本低于成本定额时，要分析查找原因，若无弄虚作假的情况并且产品符合要求，应召开会议，对相关人员给予奖励，并推广借阅成本的办法。

第11条 生产成本定额的改进

生产实际成本与定额成本的比较应是一个循环的过程，即生产部应每月进行分析、改进，确保生产实际成本始终不高于定额成本。

第4章 生产成本核算与分析

第12条 成本核算内容。

1．原材料的归集与分配。

2．辅助材料。

3．燃料及动力。

4．工资及福利费。

5．制造费用，包括以下内容。

（1）工资及福利费，指车间管理人员、辅助工人的工资和按规定计入成本的各种工资性津贴以及按规定提取的职工福利费。

（2）折旧费，指车间的各项固定资产，按规定计提的基本折旧费。

（3）修理费，指车间所用的固定资产，包括年度大修、年检大修理费用和发生的中小修理费。车间使用的低值易耗品的修理费也包括在本项目内。

（4）办公费，指车间为管理工作支付的印刷、办公用品等费用。

（5）水电费，指车间用水和照明用电的费用。

（6）机物料消耗，指车间为进行生产和维护生产设备、环境等所消耗的各种一般材料。

（7）低值易耗品摊销，指车间所使用的低值易耗品的摊销费。

（8）劳动保护费，指车间发放劳保用品或实施安全措施所发生的费用。

（9）其他，指不能列入以上各项目的各种车间经费。其中较大的费用支出，应在本项目下增列“其中×××”项目单独反映。

第13条 成本费用分配基础。

1．财务部根据材料库领料单分配各车间材料费用。

2．财务部根据实际发放工资表分配各车间工资费用。

3．福利费按工资的14%提取。

4．财务部根据产量、计划成本分配各车间氮气、蒸汽费用。

5．财务部根据各车间相互提供劳务结算单下达机加、模具、化验、运输等费用。

6．财务部根据生产管理部提供的水电费用分配表，分摊全工厂的水电费用。

7．财务部根据固定资产使用年限按分类直线折旧法，分配各车间折旧费用，残值率控制在3%。

第14条 生产成本核算。财务部应在月、季、年底根据生产成本的实际发生值进行核算，将核算的结果进行生产成本分析。

第15条 成本分析的依据。成本分析所依据的资料主要包括以下三类。

1．当月（季、年）度的成本报表资料。

2．上年度同期资料。

3．产品成本计划。

第16条 成本分析对象。

1．基本生产车间成本分析。每月（季、年）末主管会计根据车间成本资料，对当月（季、年）成本计划完成情况进行分析，主要内容包括消耗定额执行情况分析和费用完成情况分析。

（1）消耗定额执行情况：将当月（季、年）定额消耗与计划、上年实际平均，同行业先进水平进行比较，分析定额消耗的计划完成情况，对于完成情况比较好的指标应及时总结经验，对于完成情况不好的指标进行分析，查明原因。属于车间自身原因的，应找出对策进行改进；属于定额本身的原因，应及时通知生产部门修订定额消耗指标。

（2）费用完成情况：主要将各月费用发生额与计划和上年实际平均进行相对数、绝对数比较，找出波动较大的指标并查明其原因。

2．辅助部门成本分析

（1）各辅助生产部门应根据自身的特点，定期对成本进行分析。有消耗定额的，与定额进行对比；没有定额的，可根据历史加工同类产品的料、工、费的组成情况进行对比。

（2）对于经常发生项目应及时补充制订成本计划，对于当月发生的新项目，应及时、准确核定费用发生额。

第17条 成本分析报告。每月（季、年）末财务部根据分析资料编写成本分析报告，通报给与生产成本管理相关的各个部门，以便各部门全面了解工厂成本运行状况。

第18条 调整成本控制计划方案。生产部等相关部门根据财务部通告的成本分析报告对没有达标的项目进行调整，进而调整各自的成本控制计划与方案，保证各项成本控制指标的完成。

第5章 生产成本考核

第19条 生产成本考核的周期。工厂企业管理办公室将在每年的月末、季末、年末对主要生产部门及辅助生产部门的生产成本控制进行考核。

第20条 生产成本考核的内容。

1．成本目标、成本计划完成情况。

2．成本绩效定期考核和评价。

第21条 生产考核的依据。

1．成本计划。每年生产部、财务部根据工厂的经营目标，将利润指标分解到各个部门，制订各部门的成本费用计划。成本费用计划一般一年修订一次，如果出现材料价格、生产工艺发生重大变化的情况，应及时修改成本计划。

2．考核资料。考核资料主要包括由财务部提供的经财务部审核的会计核算资料、成本费用报表、客观调整因素等。工厂根据考核资料（制定当月的奖惩制度）对各车间、部门进行考核。

第22条 生产成本考核的方式。

1．工厂根据部门特点以及对工厂总体成本费用的影响程度，制定不同的成本考核方式。

2．对基本生产车间采用成本考核，对辅助生产部门采用内部利润考核，对工厂直属部门采用费用考核。

第23条 生产成本考核的结果应用。对生产成本的控制考核的结果将与各部门人员的绩效奖金直接挂钩，同时也是各部门相关人员晋升、评级的主要依据。

第6章 附则

第24条 本办法由企业管理办公室制定，解释权归企业管理办公室所有。

第25条 本办法自颁布之日起执行。

9.3 质量成本控制制度

第1章 总则

第1条 目的。为加强对质量成本的控制，规范对质量成本的管理，降低生产成本，特制定本制度。

第2条 范围。本制度适用于工厂质量成本管控，包括质量成本预测，质量成本目标、计划，质量成本分析等相关事项。

第3条 责任。

1．质量管理部职员。

（1）每月根据要求提供本部门的有关质量成本数据，定期上报财务部。

（2）负责对质量成本进行综合分析。

（3）根据质量成本综合分析结果，制定相应的质量成本改进措施，送有关责任部门实施。

2．财务部职员。

（1）负责归集、核算、汇总各部门的质量成本数据，并编制质量成本月报表。

（2）每月会同质量管理部对质量成本进行分析，及时向领导和有关部门提供分析报告和有关资料。

3．其他部门职责。

（1）执行质量成本控制计划与方案。

（2）每月根据要求提供本部门的质量成本数据，定期上报质量管理部。

第2章 质量成本预测

第4条 确定质量成本预测目标。质量管理部根据企业的质量目标和发展规划等要求确定质量成本预测目标。

第5条 准备预测资料。质量成本的预测资料包括以下七项内容。

1．企业质量成本的历史数据。

2．企业的发展战略。

3．企业的质量目标。

4．同行业的质量水平、质量成本水平和结构等。

5．有关技术资料。

6．企业的管理和技术环境。

7．可以选择的质量成本管理方案。

第6条 选择预测方法。

质量成本预测方法有以下四种。

1．外推法。

2．回归分析法。

3．专家会议法。

4．模糊预测法。

第7条 实施预测。质量管理部应用预测方法进行质量成本预测，分析、确认预测结果和有关问题，并进一步明确质量成本计划的目的，最终作做出决策。

第3章 质量成本计划

第8条 质量成本计划编制依据。

1．工厂的历史资料。

2．一个时期的平均质量水平。

3．按时间排列的质量成本变动情况和趋势分析。

4．质量成本的构成分析。

5．工厂产品结构及生产能力的变化情况。

6．国内外同行业的质量成本资料。

7．质量成本预测与决策。

8．其他相关信息资料。

第9条 编制质量成本计划。质量管理部在掌握上述情况后，明确预防费用和鉴定费用的变动情况，根据工厂的质量目标等对产品合格率的要求，计算预防、鉴定及内外损失成本，编制质量成本计划，报工厂总经理审批后执行。

第4章 质量成本控制目标

第10条 质量成本控制目标的确定依据。质量成本控制目标的确定依据主要有质量成本计划、质量成本分析结果和质量成本管理方案。

第11条 质量成本控制目标分类。质量成本控制目标分为总质量成本控制目标、各部门质量成本控制目标、各产品质量成本控制目标三类。

第12条 工厂质量成本控制目标。

1．内部故障成本占质量成本总额的25%～40%。

2．外部故障成本占质量成本总额的20%～40%。

3．鉴定成本占质量成本总额的10%～50%。

4．预防成本占质量成本总额的0.5%～5%。

5．工厂质量管理成本总额一般不超过销售总额的2%。

第5章 质量成本控制实施

第13条 质量管理部应根据质量成本控制目标组织实施质量成本控制计划，各生产车间严格执行计划并将各个控制指标落实到人，其质量成本控制过程受质量管理部的监督。

第14条 各生产车间应详细记录各自的质量成本报表，并定期进行汇总，交财务部进行核算。

第15条 财务部应将每月的质量成本核算结果通知质量管理部，质量管理部根据结果进行分析，必要时可调整质量成本计划与各部门的质量成本控制目标。

第6章 质量成本核算与分析

第16条 质量成本核算工作的开展。

1．每月25日质量管理部按工厂规定的职责范围填报质量成本报表。

2．每月27日质量管理部会同财务部填报“质量月报表”。

3．各部门按责任范围填报质量成本各科目，每月29日报工厂财务部。

4．每月3日，质量管理部会同对各部门的质量成本数据进行统计、核算，填写二级科目统计明细表，编制“质量成本月报表”。

第17条 质量成本的核算。质量成本的核算内容包括以下八个方面。

1．开展全面质量管理活动所耗用的材料、办公费、差旅费及劳动保护费。

2．检测的仪器、仪表、工量具的购置、折旧和维护费用。

3．产品、半成品、外购件和原材料的试验、检验、评审费。

4．质量管理人员工资、附加费和部门经费。

5．产品出厂前由于质量缺陷造成的材料和人工等损失，包括废品损失、不合格品返修费用、产品降级损失、停工损失等。

6．“三包”费用及其有关折价损失与赔偿费用。

7．用于质量管理的奖励支出与培训费。

8．其他与质量管理有关的费用。

第18条 质量成本资料管理。质量管理部根据质量成本核算要求建立统计台账，做好质量资料的统计与归档整理工作，以便形成完整的历史资料。

第19条 质量成本分析。

1．工厂每月进行一次质量成本分析，各车间、部门主要应对质量成本的各个项目发生额及其增减原因进行分析说明，质量管理部会同财务部进行质量成本分析，编制质量成本分析报告，经财务部和质量管理部负责人签字后上报总经理审批。

2．质量成本分析主要包括以下两个方面的内容。

（1）数据分析。从质量成本绝对额的升降、项目构成的变化趋向，找出质量成本管理工作的关键问题。通过构成分析与因素分析，观察变化趋势是否合理，明确变动影响的因素，使之符合故障成本为最低值、鉴别与预防成本保持必要水平、两者变动值之和达到最大正值的要求。亦即符合质量成本最佳值的要求。

（2）综合分析。运用数理统计和TQC的基本方法，对影响产品与生产质量的重要因素进行深入调查，应用排列图、对比图、趋势图、质量成本曲线图等，制定提高产品与生产质量水平的具体措施，又找到质量成本最佳区域以及降低质量成本的办法。

第20条 分析结果的运用。质量管理部根据质量成本分析报告提供的情况，按规定要求有关责任部门采取措施予以改进，质量管理部对纠正和预防措施进行跟踪，确保其有效性。出现以下情况时，应采取措施改进工作。

1．内部故障成本和外部故障成本大幅上升或连续上升。

2．质量成本计划无法实现。

3．典型事件。

第7章 质量成本考核

第21条 质量成本考核指标的确定。

1．按质量成本科目分类，确定归口管理部门考核指标。

2．按责任部门分类，确定责任部门考核指标。

3．按责任分部分项分类，确定考核指标。

4．按量值分类，确定发生额和相关指标的考核指标。

第22条 质量成本考核的对象。

1．对归口管理部门实施考核。

2．对责任部门实施考核。

3．对责任分部分项按实现过程实施考核。

4．对质量改进措施实施效果实施考核。

第23条 质量成本考核的实施。

质量成本考核由质量管理部负责，在每年的月末、季末、年底进行。

第24条 考核结果的反馈和处理。

1．责任部门、归口管理部门确认考核结果。

2．质量管理部记录考核结果。

3．考核结果上报给人力资源部，人力资源部按相关条例实施奖励或处罚。

第8章 附则

第25条 本制度由质量管理部制定，解释权归质量管理部所有。

第26条 本制度自颁布之日起执行。

9.4 物流成本控制制度

第1章 总 则

第1条 目的。为加强工厂对物流成本的控制与管理，降低成本，提高工厂的经济效益，特制定本制度。

第2条 职责。物流部是物流成本控制的归口管理部门，其他部门予以配合。

第3条 名词解释。物流成本控制是指对物流各环节发生的成本进行有计划、有步骤的管理，压缩不必要的成本，以达到预期设定的成本目标。

第2章 物流成本定额管理

第4条 物流部各科室负责人根据自身的设施条件、技术状况和实际业务特点，结合员工技能等方面制定成本定额，提交物流部经理。

第5条 物流部经理根据各科室提供的成本定额，制订物流成本定额控制计划，经财务部审核后，报总经理审批。总经理审批后，由各科室贯彻执行。

第6条 物流成本定额原则上一年修改一次，若遇经济环境发生重大变化时可由物流部经理提交物流成本定额的变更，待审批同意后方可进行变更。

第7条 物流部属下各科室负责人应记录物流的实际成本，定期编制成本报告交物流部经理，为物流部控制物流成本提供依据。

第3章 物流成本控制措施

第8条 控制运输成本

1．尽量减少运输环节，对有条件直运的，应尽可能采取直达运输，由工厂直接运到销售地点或终端用户，减少二次运输或转运。

2．合理选择运输路线，通过规划、优化运输路线，实现控制运输成本的目标。

3．科学选择运输工具，选择运输工具时，应考虑运输工具的经济性、时效性、安全性和便利性之间存在的相互制约关系。

4．合理利用运输资源。

（1）最大线路利用运输工具容积：一是提高装载率；二是加强对运输工具的规划和调度。

（2）采用集中运输的方法。

（3）尽可能利用机械化装卸，保证快装快运，提高车船周转率。

（4）利用回程空驶的车船，组织双程运输，利用空余运力组织捎脚运输，最大程度减少车船空驶现象的发生。

（5）尽量采取集装箱运输。

（6）加强对自有运输工具的维修，保管和使用等管理工作，严格控制各项费用支出。

第9条 控制配送成本。

1．优化分拣作业程序。作业人员应根据货物的特征、数量、客户的服务要求、送货区域等信息来选择科学的货物分拣方式，各种分拣方式评见下表。

分拣方式一览表

分拣方式

具体内容

批量分拣

把多张订单集合成同一批次，将货物按品种汇总后再进行拣取，再按客户或订单分类或订单分类

分类拣取

一次处理多张订单，且在拣取各种货物的同时把货物按客户订单分类放置

分区拣取

作业人员分别负责某个固定区域开展货物拣取工作

接力拣取

作业人员只拣取自己负责的部分，然后以接力的方式交给下一位拣货人员

2．科学优化配送路线。

3．合理选择配送策略。为降低配送成本，作业人员根据实际需要选择相应的配送策略，如混合配送策略、差异化配送策略和合并配送策略等。

4．建立通畅的信息系统。

第10条 控制装卸搬运成本

1．合理选择装卸搬运设备。作业人员选择装卸搬运设备时，应考虑以下两点。

（1）货物的性质和可操作性。

（2）综合考虑成本、搬运速度、人力节约程度、人力工作强度减轻程度、安全性、作业准确性等各种因素。

2．合理选择装卸搬运方式。

3．改进装卸搬运作业方法。

4．考虑装卸搬运的活性要求。作业人员应遵循以下原则。

（1）提高装卸速度，尽力快装快卸，减少压车、压船的损失。

（2）提高装卸质量，尽量减少装卸过程中的丢失、破损等现象的发生。

第4章 物流成本核算与分析

第11条 财务部负责对物流成本进行核算，其具体程序如下。

1．财务部确定物流成本计算对象和成本项目，建立物流成本明细账。

2．确定物流成本中的直接成本。

3．确定物流成本中的间接成本。

4．汇总各项直接成本和间接成本，计算成本对象的实际总成本和单位成本。

第12条 财务部在月底应根据工厂进行物流活动时发生的实际费用，进行物流成本核算并编制物流成本核算报表，经总经理审批后下发给物流部。

第13条 物流部根据物流成本核算报表，分析实际成本与计划成本之间的差异，查明成本升降的原因。对于超出计划成本的项目，应采取整改措施降低成本。对于低于计划成本的项目，应核实数据是否正确，经核实无误后，分析减少的原因并推广实施。

第5章 物流成本考核

第14条 物流部每季度对各科室进行一次物流成本考核，人力资源部、财务部予以配合。

第15条 工厂成立考核小组，物流部经理任组长，成员有物流部主管、财务人员和绩效考核专员。

第16条 物流成本的具体考核指标有成本定额完成情况、运输成本降低率、装卸和搬运成本降低率、物流信息和管理费用降低率。指标说明详见下表。

考核指标说明表

考核指标

指标说明

成本定额完成情况

实际成本与定额差异

运输成本减低率（运输科）

装卸和搬运成本降低率

（装卸搬运科）

物流信息和管理费用降低率

第17条 若超出定额，各科室应先分析超额原因，经分析，若为不可避免的花费，可向物流部经理汇报，申请修改定额；否则应制定控制措施降低成本，以完成定额目标。

第18条 成本考核的结果将与物流部员工的工资、奖金直接挂钩，对员工进行调级、调岗、晋升时也将参考成本考核的结果。

第19条 成本考核的具体细则可参照工厂“企业成本考核实施办法”中的相关规定。

第6章 附 则

第20条 本制度由物流部制定，解释权归物流部所有。

第21条 本制度自颁布之日起执行。

9.5 行政费用管理制度

第1章 总则

第1条 为加强工厂对行政办公费用的管理，掌控行政办公费用的支出，降低工厂的运营成本，特制定本制度。

第2条 本制度适用于工厂各职能部门及生产车间的行政办公费用的管理。

第2章 行政费用预算与计划

第3条 工厂的各职能部门及生产车间应在每年的12月20日之前编制各部门、车间的行政费用需求计划，并交行政部编制工厂年度行政费用预算。

第4条 年度行政预算的编制依据。

1．各部门、车间的行政费用需求计划。

2．行政费用预算编制与执行的历史记录。

3．工厂的现状。

第5条 行政部应编制年度行政费用预算草案征求财务部的意见进行修改，以形成正式的年度行政费用预算。

第6条 年度行政费用预算必须经过工厂主管副总的审核与总经理的审批后，方可列入工厂的年度预算计划。

第7条 行政部应分解行政费用的年度预算，并确定各部门、车间的费用支出指标与具体的费用控制指标，以控制行政费用的支出，利于对行政费用的支出进行考核。

第8条 各职能部门与生产车间应在每月25日之前编制各单位的行政费用开支计划，经行政部经理、主管副总的审核及总经理审批同意后作为工厂下月的行政费用开支计划予以执行。

第9条 工厂的行政费用支出计划必须留有弹性，在必要时可根据具体的情况进行调整。

第3章 行政费用的管理

第10条 工厂行政费用的审批程序。

1．各部门经理或车间主任在权限内进行审核。

2．行政经理在权限内进行审核。

3．主管副总在权限内进行审核。

4．总经理进行审批。

5．财务部拨款审核。

第11条 各部门、车间的行政费用支出经过审核后，一律从财务部借支，并根据发票到财务部进行销账。

第12条 行政费用支出计划之外的或行政费用预算之外产生的费用必须经总经理审批方后可报销。

第13条 办公用品及低值易耗品的费用管理。

1．由行政部在综合平衡各部门的使用需求后，同意进行采购、验收、入库，并根据发票、入库单进行报销。

2．各部门急需或特殊的办公用品，经特批后可自行采购。

（1）单价在 元以下或总价在 元以下，由行政部经理审批即可。

（2）单价在 元以上或总价在 元以上，由主管副总进行审批。

（3）单价在 元以上时，必须经过总经理的审批。

（4）办公用品购买后，应向行政部提交实物及发票或凭证，经行政部经理验收签字后，到财务处报销。

第14条 车辆使用费用管理。

1．车辆使用费用包括油费、过路费过桥费、维修保养费、停车费等。

2．行政部应在掌握车间维护、使用、油耗等情况的基础上，制订车间费用的月度开支计划。

3．油费报销需要驾驶员在发票背面注明行车起始路程，行政部根据车辆里程表、耗油标准、加油的时间、数量、用车记录等进行复核，由行政部经理签字验收。

4．过路费过桥费与维修保养费由驾驶员每月汇总报销一次，行政部根据派车记录及发票进行复核，由行政部经理签字验收。

5．车辆进行维修前必须提出书面报告，说明维修的原因及费用预算；报销时，应仔细列出详细费用清单与发票一起报行政部经理审核。

第15条 交通费管理。

1．工厂外勤人员每天的交通费标准为 元，外勤人员凭借乘车发票进行报销；超过报销标准时，应详细说明原因并经行政部经理审核。

2．凡工厂派车或确定有客户进行接送时，均不报销交通费。

第16条 应酬招待费用。

1．工厂各部门对外应酬招待的标准，应根据工厂对外接待办法的文件确定。

2．各部门进行应酬接待时，必须进行申请并得到不低于行政部经理级别人员的批准。

3．各部门的应酬接待，原则上不允许“先斩后奏”，确因特殊原因无法事先办理时，应及时通过电话

申请。

4．各部门的应酬接待一般在定点酒店、宾馆进行，并进行签单，月底统一结算。不得擅自在他处或使用现金结算。

第17条 对外宣传费用的管理。

1．工厂有关部门进行对外宣传活动时，要本着费用最小化、效果最大化的原则进行，严格控制活动中所需费用的支出。

2．对外宣传活动的费用支出一般包括以下五个方面。

（1）活动费用，包括制作费、摄影费、用具费、租赁费等。

（2）人工费用。

（3）日常费用，包括差旅费、住宿费、编辑费、会议费、资料费、通信费、交际费等。

（4）捐款。

3．对外宣传费用的预算于每年年初在董事会会议上作为办公费用预算的一项进行确定，其数额原则上不超过营业收入的0.2%。

第4章 附则

第18条 本制度由行政部制定，其解释权、修改权归行政部所有。

第19条 本制度经总经理办公会议审议后，自下发之日起执行。

说明：这是在网络上看到系列文章，较好地呈现了一个系统的生产运作的各个方面的作业要求，具有比较好的系统性，很好的参考性。

销售费用二级科目明细编码

太惨了！四年亏损50亿，关店超9000家，拉夏贝尔说倒就倒，百亿市值转成空！退市、破产清算、负债，接踵而至。拉夏贝尔老板从未想到，自己亲手打造的“国民女装巨头”，落得如此田地。

这个教训太深刻了，值得所有90%的老板引以为戒。

你要知道，曾经的拉夏贝尔是时尚的代名词，当时很多的年轻姑娘，都以能够买上一件拉夏贝尔的小裙子而骄傲。2017年，拉夏贝尔在上交所挂牌，一时间风光无限。

就在大家以为上市后的拉夏贝尔，会继续辉煌。谁曾想，2021年，一则“拉夏贝尔申请破产清算”的新闻登上热搜。从上市到跌下神坛，只用了短短4年时间，为啥呢？

很简单，因为拉夏贝尔是典型的重资产运营。

为了抢占市场，拉夏贝尔前脚赚钱，后脚就开了新店，可是门店越开越多，总部的管理却跟不上，新开的店，赔得多赚得少。

再加上市场瞬息万变，销售越来越难，店面的高库存无法变现，而门店背后的房租、人工、水电费等成本又是高居不下，公司面临的资金压力加大，无奈只能关店。从2022年的9000多家，到2022年的4000家，如今只剩下400多家。

其实，不止拉夏贝尔跌落神坛，曾经的“初代国潮”森马，半年关店860家；曾经的“步行街之王”美特斯邦威，更像消失了一样，很难再见其身影。

但就在同行们都苦不堪言时，居然有一匹黑马“海澜之家”，短短3年时间，迅速将门店从600家做到8000多家，年度营收破200亿。都是卖衣服，凭啥它这么牛？

很简单，因为海澜之家创新出了一套“直管式加盟”的扩张模式。看完你会发现，海澜之家的操盘手确实是一位商业鬼才。

如果你想开一家海澜之家的门店，只需要出两笔钱：

①100万的装修费，总部来统一装修。

②100万的货品押金，这个货品押金是签5年的合同，如果不干了，押金退还给你。所以相当于加盟一个店花了100万元。

接下来你只用负责门店租金、员工工资、水电物业费。像铺货、销售、库存、店长和导购培训等，都由海澜之家总部来帮你管理，这样你就很省心了。

更重要的是，当日营收当日结算，海澜之家会把每天46%的盈利分成转给门店老板，承担完各项基本费用开支后，剩下的就是你的利润了。

为了让你更加放心，海澜之家还承诺：在合同期限内，只要你每年交6万的管理费，五年内你至少能挣100万的税前利润。

这相当于稳赚不赔啊，那谁还能忍得住呢？于是加盟的人越来越多，海澜之家很轻松就实现了快速扩张。

海澜之家不仅门店不用自己开，就连生产也不自己干。因为海澜之家发现，很多的中小型工厂都缺乏销货渠道，于是就把他们整合在一起，对他们说：

我来设计款式，你来生产服装，每次货品入库，我给你支付30%左右的货款，后续货款根据实际销售情况，逐月结算。

除此之外，我还有专门的折扣处理店，帮你清货。实在清不掉的，撕掉商标和条形码，会放到二级市场进行流通。

因为海澜之家不仅给了厂家销售渠道，还解决了产品积压的难题，所以都抢着跟它合作。那么这套体系不就运转起来了。

同时，为了保证供应链的稳定性，海澜之家做了2件事：

①提供系统查询服务，服装厂可以随时查看产品的销售情况，作为数据参考，避免盲目生产。

②成立“采购联盟”，上游的1万多家工厂，可以集中采购面料、纽扣等原材料，降低采购成本。而省下来的采购成本反过来又赋能给终端门店，将高性价比的衣服卖给消费者。

所以，你看明白了吗？海澜之家通过整合上游供货商，赋能下游加盟商，把社会的人、钱、资源，拿来为自己所用，最终把自己变成了一个轻资产、低风险、高价值的产业平台。

反观我们很多的传统企业，大部分都是像拉夏贝尔一样，自己招人、培训人，自己出钱装修、开店，所有的店都是直营店，全是重资产运营。一旦资金链断裂，一夜回到解放前。所以未来活得好的公司，都是资产很轻，用户很大，现金流很强。

因此推荐你入手我的《互联式盈利思维》总裁训练营，里面总结了30多个行业的盈利秘诀、108大创新方案：

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