以绵薄之力助力每一位创业者

用专业让品牌深入人心

电话：15578329440

无名杂货铺今天回答下面的问题：

“年底在绩效面谈时，对出现的员工和管理者的评分差距很大时，如何面谈？分别从员工和管理者的角度。”

你好：

谢谢你的问题。

无名先从管理者和员工都应该知道的的角度来分析，然后分别从管理者和员工的角度给些建议。

*年底绩效面谈要开始了，才发现对某方面的绩效评分差距很大，这说明平时缺少及时的沟通和反馈。所以其实这不是一个绩效面谈怎么谈的问题，是平时怎么建立信任，减少隔阂的问题。

*这里的核心是判断标准。也就是评分的内容和标准是不是在年初设定目标的时候比较明确的达成过一致。

参考SMART原则：S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound。

很多人理论知道，实际做不到。举个例子，“按时，高质量的完成各项财务报告”-这个指标你觉得够SMART吗？

年底的时候员工说“我觉得我做的质量挺高的，也都尽量早的完成报告了，我为了完成报告还加过班呢～”

老板说：“我发现过你的拼写错误，而且你很多时候上月的报告下个月月底才发。”

这就容易扯皮了。

怎么叫质量高？怎么叫按时？你们俩心里的标准是不一样的。

其实可以细化到可衡量的指标，比如一年的出错率，出错次数，下个月5个工作日之内需要完成各项报告等等。

下面针对管理者给些建议：

*对每一个员工在入职的时候表达清楚自己的期待和底线，这个是老板的职责。员工听了以后一而再，再而三的碰触你底线的，不要留，试用期就停掉。当然，你的底线不要太多，不要太龟毛。

*每一年年初根据公司的战略，设立部门的目标，分解到每个人，是带人的经理最主要的工作之一，这其中的关键就是我开头提到的SMART。年中，六七月份，如果有需要，可以根据业务情况适当调整目标，可以做年中的绩效面谈。

*定期一对一。养成好习惯，及时给反馈，不管是好的，还是不好的。这样员工才知道什么是你期望的，什么是你忌讳的。

举个例子，你给部门安排工作，年审期间，因为总部上系统要求，需要临时往前赶一下进度。部门会议，你和大家商量周末需要加一天班，可以倒休。这时候员工A不走脑子的就来一句：“我来不了，我要送孩子上课外班。”

你是自己偷偷运着气，就忍了，还是马上跟A谈？

肯定是要和A谈的，不是不允许她有个人的情况，但是不能在公开场合谈，因为这样有可能造成本来就比较累的团队的负面连锁反应。

及时跟A说清楚：1）工作必须完成，这个没的商量。A自己的工作她通过什么方式保证完成，这是她自己选择。比如如果她愿意平时多加班，是可以的。2）表示理解A的家庭困难，但是同时要非常明确的指出：下次有个人的情况，私下一对一聊，不要在例会上谈。

很多领导看不上下属，四处说员工的坏话，这个很可笑。因为这种大多数是没胆量和员工谈清楚的。

*作为管理者不能回避艰难对话，这个其实主要还是自己的自信和能力。很多经理潜意识回避，一个是害怕员工吵架，一个是自己对自己的判断并不确定。但是越这样，越不能累积到年底牵扯到奖金的时候谈，这就是激化矛盾，增加谈话难度。

*关于绩效面谈，一般HR会给刚刚升职的经理讲的是“汉堡包”理论，第一块面包指出某人的优点。中间的牛肉是指还存在的问题。最下面一块面包是一种鼓励和期望。也就是不要简单粗暴的只批评。

*关于负面反馈，有个工具叫BIC，Behaviour has impact which leeds to consequences。

B：Behaviour，行为

I：Impact短期的影响

C:Consequences长期这样做会引发什么后果

B尽量客观的说事实，而不是夹杂着情绪和偏见判断的叙述。

现在回到问题本身，关于已经产生分歧了，经理应该如何谈，无名给些具体的私人建议：

一，心平气和，不要有情绪，人和人的认知不一样很正常，这也是作为管理者必须做的工作，不要提前预设为“上战场”。

二，提前做足“功课”：

*提前分析清楚，你和员工评判的差异在哪儿，然后列出你自己的观点和实例。回忆员工自己的评分以及有可能的不同观点。

*有一些文化相关的，需要参考企业的领导力模型，价值观等文化层面的内容。如果公司比较小，没有正式的文件，需要熟悉公司大老板的偏好或者大多数人默认的行为模式。

举个例子，迟到。有的公司倡导自由，创新，灵活，很可能在文化上倾向于招最厉害最自律的员工，就不在乎考勤。这种情况，如果作为新领导去较这个劲，就不合适。

*你的观点和判断如果有你不确定的，提前和HR或者其他可以信任的，有经验的经理聊一聊。确保你列下来打算和员工谈的，都是有把握的。如果这个过程中，发现你自己的明显误判，也有机会去改正。

*如果你的员工特别“彪悍”，你们的面谈有可能“热火朝天”，你也可以和你老板提前打个招呼，包括你的论点和谈话的计划。

三，掌控谈话

*一旦开始和员工谈了，你一定要控制住自己的情绪。“我就喜欢你看不惯我又干不掉我的样子”不要出现员工很清醒，很有逻辑，把你气个半死的情况。那时你的员工就在用这种潜台词在看你的笑话。所有这些“实战”练习，都比你花大几千去上领导力的课用处大多了。

*掌控谈话的节奏，内容和时间。不要被员工带偏开始谈情绪，也不要被员工带偏谈到太多细节，更不要被员工带偏谈太多“苦劳”以及家庭的经济困难甚至家庭矛盾。你要整体掌控谈话的节奏，从头到尾记得自己谈话的目的，过程中认真听取员工的意见，同时礼貌职业，有理有据的坚持你自己提前准备好的原则。

*发现分歧的原因，以及尺度的不同，一定要借这个机会清楚的和员工讲清楚，避免以后再有重复的问题产生。

*你的理由和公司的HR，和你的老板都提前达成了共识，你自己不是为了私心，而是为了长期合作下去，过程中自信，逻辑清晰，并且态度坚持。这些你都做到，员工还和你“扯”的可能性很小。

今天先到这儿，明天继续回答这个问题，从员工的角度，给些建议。

《可复制的领导力》书里面讲到了二级反馈（日常反馈方法）和上面提到的BIC模型。

《关键对话》应对三种情况的对话技巧：对话内容非常重要；对话双方或一方情绪激烈；双方的意见存在很大的分歧。

周末愉快，

无名的天地

2022年1月15日

作者：无名的天地 来源：中国会计视野