这篇文章知识点为您总结归纳如下：如何使用股权激励模式管理团队？、股权激励流程、怎样用股权激励员工

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股权激励要处理好十个方面的的问题，否则，会适得其反。

股权激励作为一种长期激励手段，是企业改制特别是高科技企业吸引人才的“标配”，本质上是承认人力资源资本化的过程，有利于保持双方利益的一致性，实行个人目标和组织目标的统一。但股权激励是一个系统的工程，要把好事办好，需要正确处理十个方面的问题。

1、基于战略的激励目标

组织未来的价值取决于战略的实现程度，要区分是哪些关键要素促成了战略的成功，这些要素就是激励的对象，股权激励是解决激励性问题，激励的本质是差异化，大范围福利性的员工持股和股权激励不是一回事，也失去了激励的本来含义。要从公司未来的战略定位出发，通过股权激励安排，促进公司战略的实现。

2、岗位价值与业绩评价

岗位价值评价的要素包括知识、技能、责任、影响力等方面，这些要素是优异业绩的可能性因素，也是公司战略在岗位上的体现，有利于评估岗位价值，确定关键核心岗位，为股权激励提供参考依据。业绩评价是决定对象是否符合资格的决定条件，只有经考核达到授予条件，才能获得激励资格，业绩考核是股权激励的核心问题，没有业绩考核，股权激励将无法有效开展，也无法实现预期效果。业绩条件既要体现公司的实际，又要体现一定的挑战性，为分步兑现价值提供支持。

3、激励模式选择

通常可供选择的模式有股票期权、期股、限制性股票、虚拟股票、股票增值权等，不同的模式实施条件、管理要求、兑现方式、激励效果不同。如在华为员工的股权争议法律案件中，双方本质上是激励模式的争议，从实质上看，华为的股权激励只是一种收益分享的权利，员工只是持有“参与分红”的份额，是一种虚拟股权，无表决和所有权，离开单位就失去资格。

4、时间因素

正常情况下，股权激励在入职一定时间后根据业绩条件授予，创业初期人员持股比例相对较高，经过艰苦的创业期，后期进入人员比例逐渐降低。为防止短期套利行为，一般股权激励都约定有效期、禁售区、窗口期和等待期，在有效期内，每期授予的股权都设置有行权限制期，禁售期满，可根据计划和业绩兑现条件解锁，实现激励价值，在解锁期一般采用匀速解锁办法。时间是个重要的因素，太长无法实现激励效果，太短不利于管理，我国相关法律规定，有效期最长不得超过10年，一般为4-5年。

5、量的控制

正常情况下，高层及核心骨干员工量持有公司股本总的8-20%，具体到个人，一般外聘CEO持股3-5%，副职0.8-1.5%，剩余由核心骨干成员持有。这里要解决一个长期和短期的问题，不要一次性用完激励份额，要为后来的优秀人员考虑，很多企业一次性授完，后来的人的激励就是一个困难的问题。在国有企业的探索中，要求单个人不得超过1%的份额。

在上市之前，经过多轮的融资，一般创始团队至少需要持股60%以上，投资人投的是团队，如果无法控制公司，投资人对未来的预期是无法把握的，当然如果在控制权上另有安排的，也可不拘泥于形式上的多数股权，但仍然需要控制权。

6、估值与定价

上市公司实施股权激励有先天的条件，估值清晰，授予价格不得低于激励草案公布前一个交易日公司标的股票收盘价，或不低于草案公布前30个交易日内公司标的股票的平均价格，当两者不同时，要高于两者的价高者。对于非上市公司，则存在一个困难，公司的估值问题，定价高于估值，失去激励性，低于估值可能会导致资产的流失，特别是国有企业，风险较大。一般综合考虑几个指标，按照可比较企业参照确定一个价格来执行。

7、管理体系

公司章程、劳动合同、薪酬管理、业绩评价、股权激励方案、激励对象承诺书等共同构成股权激励的管理体系，这也是股权激励条件要求公司内部治理机制健全，要通过透明化的制度安排，建立一种机制，明确专门的管理机构，确保股权激励的管理正常运行。

8、来源

股权激励的来源在我国主要有回购、发行新股、股东转让，对于创业型公司，更多的是通过创始人的转让，其实是一种附条件的“赠予”，是创始人激励团队的一种策略。在国有企业中，不存在赠予，股权激励必须员工要出资购买，对于一些经济实力有限的核心员工，可能会降低激励性，国企股权激励下一步可能会探索购买股权的资金规范化问题和收益风险问题。

9、动态调整与退出机制

要根据业绩评价实现股权的能增能减，建立依据业绩标准和劳动关系的激励资格，防止股权激励的固化。一般而言，劳动者离开单位，资格自动失去。建立一种竞争弹性的激励机制，实现优胜劣汰。

10、法律因素

股权激励是一项很专业的工作，既要统筹做好税收筹划，又要处理相关法律的关系，特别是我国资本市场的分级改革，很多法律法规滞后于市场实践，这种情况下更要做到合规性，否则得不偿失。对于过去，还要综合考虑行业属性、干部管理、国有资本等问题。

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股权激励对岗不对人。

通过超额激励法，在职分红发。1.3.5渐进式注册股激励法逐步对员工进行激励。让员工自动自发的去为公司着想。在什么岗位有什么权利就要承担什么责任，自然而然就把公司管理好了。

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股份的发明就是为了解决集合多人一起去冒险的利益和风险分配问题。

所以说用股权去激励管理团队是一个非常好的方式，其效果远远好于现金激励。因为股权的价值与公司的业绩密切相关，公司发展好，股权的价值就高，反之亦然。通过向管理层分配公司股权，就将管理层和公司利益进行了绑定，可以刺激管理层更专注的为公司利益而奋斗。

需要注意的是，股权的价值提现毕竟是一个比较漫长的过程，赋予管理层股权可以保证双方在长期利益上保持一致。但是人不仅会考虑长远利益，也会考虑短期利益，甚至有时候短期利益更能影响人的行为决策，因此股权的激励作用不是万能的。在赋予管理层股权的同时，也不能放弃薪金、奖金方面的激励机制。比较理想的机制是一方面赋予管理层部分股权，在长期利益和弹性空间上提供激励，同时每年或每月也进行相应的业绩考核，施行现金激励。用长短结合的方式，实现更理想的激励效果。

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股权激励之前必须做顶层设计