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文章目录：

• 2000倍涨幅，靠外包产业成就的印度IT巨头
• 埃森哲微软的外包项目
• 埃森哲财务外包是做什么的
• 埃森哲杭州分公司是外包吗
• 埃森哲外包业务
• 埃森哲财务外包项目承接管理案例研究

2000倍涨幅，靠外包产业成就的印度IT巨头

印度是如今除中国外，世界经济增量贡献最大的发展中国家，人口多，能吃苦，国家整体向上，印度的未来值得下注。

尽管目前印度的人均GDP仍只有中国的四分之一，还处于相对落后的状态。但是，印度已经走出了一些具有代表性的优秀跨国公司。

排除资源垄断型企业，infosys（印孚瑟斯)会是印度最著名的公司之一，一家靠外包产业发家，不断进化，最终成就一家全球化的IT咨询公司，与埃森哲，IBM等并驾齐驱。也是美股多年来的一个大牛股。

Infosys作为印度知名的科技公司之一，其国民地位类似于中国的BAT，也是印度最具国际竞争力的公司之一，今天我们将看到infosys是如何成长起来的，从中反映了怎么样的印度企业趋势？

一、全球交付（GDM）

1981年，35岁的穆尔蒂用妻子1万卢比(当时约合250美元)的私房钱作投资，与六位年轻同行一起创立了印孚瑟斯咨询私人有限公司，后在1992年改名为印孚瑟斯技术有限公司。

彼时的公司瞄准了软件行业高速发展的契机，利用印度的低价人才红利，在欧美发达地区获取高价的IT订单需求，然后在印度本土完成建设并交付，在互联网没有空间壁垒的基础上，这一模式的可行性得到了验证，使得整个外包产业都快速发展。

全球交付体系（GDM），可以在全球范围内跨时区无缝进行项目建设，GDM模式即是这一理念的完美实践，即彻底打破时间空间的限制，集合全球的资源为客户提供最有效率的IT服务。在这一模式下，原本需要由单一公司独自完成的大型软件项目，会被分解众多成更好操作的小模块，并按照不同需求被安排给分散在世界各地的工程师共同完成。一个项目会先按照允许距离客户所在地的远近分解为在岸(on site)，近岸(near shore)和离岸(off shore)项目。之后，分散在全球的工程师就会一天24小时不间断的为这些项目工作直至最终完成。

这既兼顾了效率，又控制了成本，而有趣的是，印度跟美国硅谷的时差刚好12个小时，这意味着完全的无缝对接。

公司在此模式下发展壮大，由250美元的创业资金，逐渐成为印度软件外包产业年收入过百亿美元的巨头。

infosys在印度交易所1993年上市至今，30年来，股票前复权的回报达到近2000倍。

而公司在纳斯达克1999年上市以来，也有近39倍的涨幅。

infosys的增长跟印度的经济增长一样强劲，但是，要注意的是公司的收入大部分来自于全球市场，因此公司的成长不能完全归功于印度国家本身的内生发展，也要归功于infosys这家公司在全球市场开拓的成功，成功捕获了全球化的行业需求，是公司有全球竞争力，才得到今天的地位。

在与印度外包同行的收入结构对比上，infosys来自欧美发达地区的占比也是最高的。

印度软件外包行业的发展优势在财务报表上看得很清楚，时至今日，对比美国本土的外包公司，如埃森哲，高知特等，就能发现，来自印度的公司，普遍有着更高的利润率。

infosys，还是印度IT外包行业老大TCS（塔塔咨询外包），都有20%以上的净利润率，而埃森哲的利润率只有15%左右，即使是经营能力相对最弱的Wipro，也能做到比埃森哲更高的利润率。

薪酬低固然是构成成本优势的重点，这些公司在印度员工的招聘上有得天独厚的优势。

当然，这些公司的利润率更高，也因为其营销上的支出较少，与埃森哲等欧美咨询巨头相比，印度的外包公司在产业链中的地位相对还是要低一点。

这就导致了其获得的高端订单较少，而其商业模式的进行更依附于大型的IT平台服务商，对自我品牌的塑造不足。听过埃森哲咨询外包或者四大咨询，IBM咨询的人相对比印孚瑟斯、TCS、WIT等印度公司多。

相对而言，护城河还是没法与传统的欧美咨询外包公司相比。

所以在估值上，印度外包公司也无法给到比埃森哲等更高的估值。例如INFY和WIT都是20多倍，而ACN的估值可以达到30倍。商业模式的稳定性不同。

二、一枝独秀

当然，Infosys，公司的优秀不仅体现在公司受益外包行业的高速发展，在一条好赛道上。

而且还体现在比同行更优的经营表现上，从过去几年的表现看，infosys跑赢了TCS，WIT和CTSH等多个外包公司。而过去5年的表现，也是infosys更优。

TCS是目前印度外包产业的老大，背靠塔塔集团，其收入比infosys还高，年达到250亿美元，长期表现也不错。

与其他印度同行相比，infosys在企业转型方面非常具有前瞻性，从2000年开始，公司就开始从单纯的低端外包转型，成为一家定位it咨询及解决方案的企业，也就是类似于埃森哲那样提供一体化数字化服务的公司，传统外包行业面临“大众商品化”的威胁，企业间的价格战亦降低了Infosys的获利能力。

公司不断地拓展了业务流程，并且多方面进行积极的并购行动，扩充自己在咨询、数据分析等领域及多个行业里的专业竞争力。

时至今日，infosys的客户遍布各个行业，世界前500强企业中，大约有184家是印孚瑟斯的客户。

而从客户结构上看，公司则更偏重于金融公司的数字化建设，来自金融行业的利润占比超过33%。

多元化的拓展使得公司一直保持高于同行的收入增速，而且其业务的稳定性也与日俱增，在多个行业中的分散业务可以很好地抵御经济周期。

另一方面，公司明白，在行业内的竞争优势来自于人力优势，因此，人力产出比非常重要，因此公司在员工培养下了很大苦功，任何进入infosys的员工，都要接受半年左右的内部学校培训。Infosys下面的迈索尔培训中心是世界上最大的企业大学，拥有 400 名教师和 200 多个教室，以国际基准为核心。它成立于 2002 年，截至 2015 年 6 月已培训约 125,000 名工程专业毕业生。它可以在给定时间内培训 14,000 名员工，了解各种技术。

穆尔蒂始终认为，应该把把公司建立在被所有员工认同的企业文化基础上，而不是把自己的想法强加给员工。

固然是重人力资本的行业，但infosys的人均创收却在业内排名领先，与欧美员工为主的埃森哲不相上下，可见infosys的功力。

对人才投入更高，让员工可以随着公司长期成长，以一个大家认可的团队文化来驱动经营，这是公司人均创收更高的源泉。

因此关于infosys，是印度公司里面具有长期主义的典型，积极转型，向高端业务不断发展，并且能以价值观而非契约去驱动公司发展，在员工培训上的苦功，最终转换为了更高的利润。

当然，关于目前的印度IT外包产业，问题也是有的，如果回看到INFY、ACN和WIT的利润率对比，就能发现，近10年来，WIT和INFY的利润率都有下降的趋势，而ACN则能稳步提升。

在过去的10年里，印度也实现了快速的经济发展，经济发展带来的结果就是人均薪酬也要提高，印度工程师的工资显然快于世界经济的增长，在这种趋势之下，10年里，infosys的人力成本也在提升，这导致10年里营业利润率下降了2%，这导致了收入增速更高的infosys的10年的利润年化增速竟然低于ACN。

而长期来看，只要印度还将保持较快速度的经济增长，其对infosys等外包公司的利润率影响还是负面的。

因此对于这些外包公司来说，如何建立一种不依赖人力成本的竞争优势至关重要，印度的工程师红利也不是永续的，这是影响未来这些公司长期投资回报的重大原因。

三、结语

所以，infosys的算是印度公司里少有的清流，公司有良好的价值观，保持长期主义的态度，不依赖单一的竞争优势，是其能从印度发家并成长为国际巨头的重要原因。

与中国的跨国公司相比，infosys做得更好的是是其全球化，几乎90%的收入来自于欧美市场，是一家真正立足全球的公司，无需内卷的同时还给本国创造了很多高薪就业岗位。而中国的科技巨头能做到这样的少之又少。

但infosys，或者印度的巨头们缺点也很明显，缺乏自身的品牌，不够独立，例如最发达的外包咨询行业，本质上还是辅助性的生意，属于印度人自己的产品或品牌太少，大家缺乏认知，在这一层面上，比中国差得有点多。

总体而言，印度仍是未来最具发展潜力的发展中国家之一，具有很大的投资潜力，infosys作为一个千倍股，就是一个非常好的例子，如果印度能继续保持进步，像过去的中国一样，在未来，印度市场还将出现很多高回报的机会，这是一个值得长期关注的市场。

埃森哲微软的外包项目

埃森哲（Accenture）是全球最大的管理咨询、信息技术和业务流程外包的跨国公司。埃森哲通过企业策略、业务流程、信息技术和人员组织的紧密结合，帮助客户实现具有深远意义的变革，提高客户的绩效水平，并以出众的领导能力、成功决心、专业服务和质量承诺在客户中享有盛誉，其客户包括《财富》世界500强企业、各国政府机构以及军队。简答来说，埃森哲就是提供企业解决方案，提高绩效的优化方案。

埃森哲财务外包是做什么的

财务外包是全球流行的公司财务解决方案，是财务工作专业化分工的产物。早在1991年，埃森哲与英国石油就达成一个财务外包协议，英国石油将北海油田几乎所有财务业务都交给了这家咨询公司。在埃森哲公司帮助下，北海油田的成本大大缩减。同时，这份协议也促使埃森哲推出了财务外包业务，其后许多西方企业纷纷效仿。在国内，财务外包尚处于起步阶段，尤其是中小企业财务外包有很大的发展空间。

财务外包对于中小企业是把双刃剑，在降低企业成本、提高企业管理水平、提升企业核心竞争力的同时，也存在诸多风险，包括财务信息泄密风险、过度依赖外包企业风险等。中小企业出于成本的考虑，往往不愿或没有能力聘请大型的、专业水平高的财务外包服务企业，更是加大了其财务外包风险。为了降低财务外包的风险，最大限度地发挥财务外包的收益，中小企业财务外包应该注意以下问题。

科学选择财务外包服务商

选择好的财务外包服务商是从源头上降低外包风险、避免合作失败的良好途径。中小企业在决定财务外包后，首要的问题是选择一个专业性强、社会信誉好、服务经验丰富、服务质量高的财务外包服务商。中小企业在选择服务商的时候，不应该只看价格而忽视质量，不具备好的业务素质的服务商所提供的财务信息给中小企业带来的麻烦，将使中小企业承担更多其他的成本。在具体操作上，中小企业可以结合自身情况，成立一个财务外包服务评价小组，建立简要的评价标准，对候选的财务外包服务商一一分析，确定最终的合作伙伴。

合理确定财务外包服务范围

财务部门的一大特色就是涉及众多商业机密，企业经营计划、定价策略、客户资源，无一不是商业机密。部分财务外包服务企业或人员缺乏应有的职业道德，可能会利用所掌握的财务信息谋取私利，给企业造成损失。西方企业的财务外包通常是将财务处理业务、财务报告编制和分析咨询业务的部分外包出去，但企业自身仍然保持着基本的和必须的财务控制环节和程序，并非把所有的财务工作都外包出去。中小企业在财务外包前应确定哪些业务需要外包，哪些业务只能由自己来做，尤其是部分涉及商业机密的业务。从目前来看，代理记账仍然是中小企业财务外包的主流，更高层次的财务外包涉及较少。企业在确定财务外包范围时，应全面考虑企业自身财务机构的实力、财务业务与企业战略的关系、企业所处的生命周期等因素，选择部分业务外包或全部财务外包。

签订详细的财务外包合同

财务外包是涉及中小企业长远、全面发展的战略问题，而外包服务合同是界定双方责、权、利的有效手段，也是鼓励和约束双方共同实现预期目标的基本凭证。由于我国目前的信誉体系还不够健全，需要依靠制度来培育信用、规范双方的行为。一般来讲，财务外包服务商的违约，对于中小企业的损失更大，不仅会遭受费用成本的损失，还可能导致企业相关财务信息和商业机密的泄露。因此，在实施财务外包前，一定要有详细、具体的外包合同，明确服务范围、价格、期限及双方责任与义务、财务收益分配和风险承担方式等，提高合作双方的违约成本。

与财务外包服务商密切合作

作为中小企业，要认识到财务外包是关乎企业生存发展的重要工作，是降低企业成本、提高企业管理水平、提高企业竞争力的重要手段。因此，中小企业要加强与外包服务商的沟通与合作，强化与外包服务商合作的深度，把外包服务商看成战略合作伙伴，实现利益共赢和共同发展。加强与外包服务商的沟通，可以使得财务外包服务商更加了解企业的情况和最新发展，从而为企业发展提供更加及时、准确的管理建议。

总之，基于中小企业财务基础薄弱、企业资源短缺的特点，财务外包已经成为中小企业提高财务管理水平和竞争力的重要手段。

埃森哲杭州分公司是外包吗

去国内事务所吧，财务业务会学的全面些，财务外包要求英文好，实际要求财务的知识很少，能学到财务的东西也很有限。

埃森哲外包业务

不是。埃森哲（中国）有限公司成都分公司成立于2009年09月22日，不属于外包，其注册地位于中国四川自由贸易试验区成都市高新区天府大道，法定代表人为李惠红。经营范围包括企业管理咨询，计算机软件、网络、信息系统及应用系统的设计、开发、集成和销售，并提供调试、安装、维护、维修等相关技术服务及信息咨询服务，数据库建立和管理，计算机软件和硬件及其他相关配套产品的进出口、批发、佣金代理、租赁、相关售后服务和技术咨询，从事信息系统、网络和软硬件的建立、运营及实时数据处理的外包服务，从事系统应用管理和维护、信息技术支持管理的外包服务，从事商业流程后台办公和客户交易外包，员工薪资、福利、档案、考勤、人事信息处理及相关的外包服务，财务管理外包服务，客户服务中心。

埃森哲财务外包项目承接管理案例研究

?项目总是难以交付，客户不断要求返工，肿么办？听听埃森哲战略咨询总监怎么讲[赞][赞]

?项目难交付，原因有很多，有销售吹的牛，有设计大脑进的水，还有需求边界的控制等等，但项目交付团队才是最关键的影响因素，而项目团队管理中，最底层的核心逻辑是项目激励。

我们工作都是为了赚钱，要确保项目的实施进度，就不要总是谈情怀，激励到位才是硬道理。

项目能否顺利验收，最关键的因素是什么，有人说是团队能力、有人说是项目的业务难度，一代战神霍去病说，“兵无常势，水无常形”，他之所以能够建立“封狼居胥”的不世功业，关键在于他认为“为将者，最重要的不是与士兵同甘共苦，而是奖罚分明”。

道理你肯定都懂，但要如何才能做好项目激励呢？建议你看看我老大（战略咨询总监）给我们团队讲的6条建议。

1、激励每个成员的主动性。

2、激励每个成员的责任心。

3、激励每个成员的沟通意识。

4、设立与匹配项目的激励机制。

5、激励每个成员成为做事情的主人。

6、激励每个成员发挥自身优势来工作。

详细内容见附图，这里简单讲一下第5、第6条。

第5条，如何激励每个成员成为做事情的主人？

1、拆分任务、责任到人、信息明确，信息掌握多的一方主动多说，少的一方主动多问。2、为任务承接人提供明确的可用资源，让任务承接人了解“他需要想办法利用所有资源来解决问题，但不是要让他一个人承担所有责任”。重点是要充分授权、提供支撑、团队思维。

第6条，如何激励每个成员发挥自身优势来工作呢？

1、培养技术、业务、管理三驾马车，2、让成员各自专注于发挥自己的优势，尽量保证他们70%以上的时间在用自己擅长的方式工作，让他们分析自己的短板用团队的资源去弥补。重点是用人所长、优势互补、发挥天赋。

?所以，我们要解决项目难以按期交付的问题，不仅需要解决需求边界、资源保障的问题，更要解决项目激励的问题，如何让项目从项目建议书、招投标到规划项目实施方案、制定有效的项目计划？如何做好客户访谈？如何头脑风暴？如何展示汇报呢？这就需要一些工具、模板的支撑，比如金字塔原理、MECE法则、黄金圈法则、麦肯锡提问术、麦肯锡笔记、麦肯锡工具等，确保项目在方法论框架的支撑下，有条有理地推进，又能套用方法论中的模板，快速推进项目的实施。

欢迎你点击下方卡片，订阅购买我的专栏，里面有麦肯锡、埃森哲等咨询公司的系列方法、模板干货，便于你“拿来主义”，我将陪你一起玩转职场，为自己点赞，实现职场跃迁。

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